Racionalitás és varázslat a szervezetben (2009.08.28)

Nemrégiben le kellett adnunk egy, a Gestaltról szóló tanulmányt egy humán erõforrás vezetőknek szánt kiadványba, és a szerkesztõ a cikkbe olyan változtatásokat is betett, amelyek racionálisan egyértelművé varázsolták a leírt összefüggéseket. Ez lehet, hogy megfelelt az õ igényeinek, de az is lehet, hogy tudja, hogy az üzleti világ a racionalitást, az azonnal megérthetõ összefüggéseket kedveli.

Nehéz idők járnak a szervezeti tanácsadókra: a legutóbbi időkig a magyar szervezetek – teljesen érthetően – nem látták értelmét annak, hogy szervezetfejlesztőt alkalmazzanak. Elég volt nekik a működésük technikai feltételeinek fejlesztése, az életben maradás a hullámzó gazdaságban. Még ha tudták is, hogy problémákkal megterhelten vezetik a cégüket, miért bajlódjanak még egy szervezetfejlesztővel is, aki a sztereotípia szerint amúgy sem csinál mást, mint elkéri az órádat, hogy megmondja, mennyi az idő.

De nemcsak a magyar gazdaságban jelent nehézséget munkát szerezni azoknak, akik vezetők számára kívánnak tanácsot adni, hanem a nyugati gazdaságokban is, a most már évek óta húzódó recesszió miatt. Persze fel is merül a kérdés, hogy ha a gazdaságok nem lettek jobbak, akkor valóban mi is az értelme szervezeti-vezetési tanácsadót alkalmazni.

Egyre erősebb a meggyőződésünk, hogy ahogy a lineáris és hierarchikus racionalitással felépített szervezetek egyre kevésbé fognak tudni megfelelni a komplex kihívásoknak, úgy igaz ez az ilyen jellegű tanácsadásra is. Azok a szervezetek tudnak kellő rugalmassággal reagálni a környezeti feltételek változására, amelyek megengednek maguknak némi rendezetlenséget, sokszínűséget, és nem kizárólag észérvekkel megmagyarázható folyamatokat. Az a tanácsadási kultúra hoz hosszú távon elégedettséget és eredményt, amely az ok-okozati logikán kívüli dimenziókat is be tudja hozni a képbe, és mozgósítani képes.

A Gestalt

A tanulás nem más, mint annak felfedezése, hogy valami lehetséges. A tanítás annyit jelent, mint megmutatni másoknak, hogy valami lehetséges.” Fritz Perls

A Gestalt orientációjú tanácsadás legyen szó pszichoterápiáról vagy szervezeti munkáról, a teljességet keresi. Amikor a negyvenes években Németországból először Dél Afrikába, majd az Egyesült Államokba menekült Fritz Perls ragaszkodott az eredeti német Gestalt szóhoz, ahelyett, hogy egy, az angolul beszélők számára könnyen befogadható szót keresett volna, akkor az „értelmes egész”, a teljes képre törekvés szavát kívánta megtartani.

A Gestalt vagy alaklélektani irányzatot a pszichológiában az 1920-as években dolgozták ki, amikor az első világháborúban fejsérült katonákat vizsgáltak, akik részelemekből nem tudtak összetenni értelmes képet. Akkor ismerték fel, hogy amikor egészségesen működünk, akkor a meglévő információk alapján, legyenek azok bármilyen töredékesek, valamilyen egészleges értelmezést hozunk ki. Találkozunk valakivel, és rokonszenves az első pillanattól, de az is lehet, hogy hasonló módon beszél, mint előző, nem kedvelt főnökünk, és kerüljük vele a további találkozásokat. Korábbi tapasztalataink alapján kiegészítjük, és értelmezhetővé tesszük a képet, létrehozunk egy értelmezhető alakot, németül: Gestaltot.

Úgy szervezzük élményeinket és gondolatainkat, hogy azok értelmezhető alakot adjanak ki. Ennek megfelelően mindenkinek másként jelenik meg a valóság. Ezért a kérdés nem annyira az, hogy ez a szubjektív valóság mennyire felel meg az objektívnek, mert nem is hisszük, hogy nekem mint tanácsadónak objektívebb a világról alkotott képem, mint ügyfelemnek. Sokkal inkább az a kérdés, és ezen dolgozunk ügyfelünkkel, hogy az ő „alakja” mennyire segíti abban, hogy a rendszere hatékony kapcsolatban legyen környezetével, illetve alrendszerei egymással.

Ezzel el is értünk egy másik fontos jellemzőhöz, mégpedig ahhoz, hogy a Gestalt felfogás rendszer-szemléletű. Minden személyt, csoportot, illetve szervezetet olyan rendszerként értelmez, amely legjobb tudása szerint szerveződik, és lép kapcsolatba a környezetével. Megformál egy alakot, gestaltot, amely tisztán kiemelkedik a kissé elmosódott háttérből.

Például az a gestalt, amely szerint egyik multinacionális nagyszervezetünk működik, az, hogy „elsők vagyunk.” Számukra minden erről kell, hogy szóljon. Ehhez képest minden egyéb tényező kevésbé tisztán érzékelt „háttérként” jelenik meg, és kevésbé tudatosított. Az „elsők vagyunk” alakjának megfelelően folytat agresszív piaci politikát, és rendel alá e kép fenntartásának minden egyéb szempontot, például alrendszerei működését.

Ha a rendszer környezetével kialakított kapcsolata nem hozza a kívánt eredményeket, és ez a tény fontossá vált annyira, hogy tanácsadó közreműködését igénylik, akkor a tanácsadó feladata olyan tényezők tudatosítása, amelyek eddig háttérbe szorultak a rendszer tagjai számára. Ha ez megtörténik, és új vagy módosított gestalt keletkezik, akkor a rendszer már ennek megfelelően fog működni. Ebből következik, hogy a tanácsadónak tulajdonképpen alig van más dolga, mint olyan tényezőkre felhívni a figyelmet, és az ezekkel kapcsolatos tudatosságot erősíteni, amelyek eddig is jelen voltak, de mondhatni „takarásban”. Ha kialakul a közös kép, akkor a rendszer már megteszi azokat a lépéseket, amelyeket hasznosnak tart.

Egy tanácsadás során kialakult az a helyzet, hogy az ügyfelek és tanácsadók csak tolmácson keresztül beszélhettek egymással. A tanácsadók a második alkalommal szó nélkül elhelyezkedtek abba a helyzetbe, ahogy előzőleg ügyfeleiket látták. Az ügyfeleknek egy pillanat alatt világossá vált a hierarchikus és a kommunikációt gátló elrendeződésük, és innen kezdve pontos képük volt arról, miért nem haladnak előre az elképzeléseikkel.

A rendszer önmozgása az új alaknak megfelelően tetten is érhető, amikor például valamit megbeszélünk egy ügyféllel, egyetértésre jutunk vele valamilyen tekintetben, és amikor újra találkozunk, akkor már egészen mást képvisel. Ez a helyzet sok tanácsadónak csalódást okoz, és az ügyfél megbízhatóságát vonja kétségbe, de értelmezhető úgy is, hogy ügyfelünk figyelembe vett olyan környezeti szempontokat, amelyek a korábbi megbeszélésen kialakított közös képre nem hatottak, azaz a rendszer és a környezet kapcsolatát egymáshoz igazította. Minden beavatkozás változás-kezelés része. A hagyományos felfogás szerint tisztán kell érteni, hogy mi a probléma a jelenlegi helyzettel, meg kell határozni, hogy hova akarunk eljutni, aztán kidolgozni az útvonalat, és menni rajta. Sok tapasztalatunk van ezzel az eljárással, és sok gondunk is az eredményességével.

A Gestalt felfogásban dolgozó tanácsadók egy másik fontos alapelve a „változás paradoxona” nevet viseli. Ezt Arnold Beisser a Gestalt terápia egyik alapítója dolgozta ki, és azt mondja, hogy „változás” akkor következik be, amikor valaki azzá válik, ami, és nem, amikor az próbál lenni, ami nem.” Azaz nem meggyőznünk kell az ügyfelet arról, hogy melyik út a számára megfelelő, és hogyan kell azon végégmenni, hanem a fennálló, a status quo teljes elfogadásával kezdődik az igazi változás.

A Gestalt modell

A tapasztalat nem az, ami történik veled, hanem az, amit kezdesz azzal, ami történik veled.” Aldous Huxley

A Gestalt terápia volt az első, amely az egészséges folyamatot definiálta, és ehhez képest határozza meg a patológiát. Az egészséges folyamatot a lényegében máig egyetlen és ránézésre igen egyszerűnek látszó modell mutatja meg.

A Gestalt tapasztalati, illetve élmény modellje.

Érzékelés
Tudatosítás
Energiamobilizálás
Akció
Kontaktus
Értelmezés
Visszavonulás

A folyamatban, ha zavartalanul zajlik, két értelmezési, Gestalt-formálási fázis van. Vegyük azt a példát, hogy meglátunk valakit (érzékelés), és felismerjük, vagy rokonszenvesnek találjuk (tudatosítás). Itt adunk először jelentést annak, amit érzékszervileg felfogtunk. Úgy döntünk, hogy megszólítjuk (energia-mobilizálás). Ez meg is történik (akció), és teljes figyelmünkkel beszélgetni kezdünk (kontaktus). A figyelem nemcsak ráirányul, hanem saját érzéseinkre is eközben, azaz nemcsak vele lépünk a folyamat során kontaktusba, hanem saját magunkkal is. Ha ez valódi kontaktus, akkor ebből valamilyen mértékben megváltozva, „tanultan” jövünk ki, egy újabb jelentéssel, értelmezéssel, valamiféle elégedettséggel gazdagabban (értelmezés). Ez teszi lehetővé, hogy le tudjuk zárni, és ebből a kapcsolatból ki tudjunk vonulni (visszavonulás), egyben nyitottá téve magunkat egy újabb ciklus lefolytatására.

A hullámvonal az energiaszintet jelzi, azaz a rendszernek egészséges folyamat esetén az akció és a kontaktus tájékán legmagasabb az energiaszintje, és a visszavonuláskor visszavonja energiáit is ettől a kapcsolattól. A magas energia szükséges a cselekvéshez, az alacsony energia szükséges ahhoz, hogy nyitottakká tudjunk válni egy újabb ciklusra.

Nagyon fontos elem a kontaktus. Ez az a történés,

  1. amelynek során önmagunknak vagy másnak az „érintettsége”, „megismerése”, „elérése” jön létre

  2. amelynek során érdekes, befogadható tárgyak észlelése és feléjük irányuló magatartás zajlik

  3. amely különbözik az együttsodródástól vagy önmagunk feladásától, azaz

    a.) határjelenség,
    a leggazdagabb momentumaiban élményt élünk át önmagunkról és a másikról, és
    energiacsere történik

    b.) nem jelent kölcsönösséget vagy azonos érdeklődést, érzelmet, stb. az élmény
    mindkét oldalán

  4. lényeges része a tanulás és változás folyamatának

    a.) saját magunk és a világról alkotott képünk változását jelenti: nem jelentheti a
    változatlanul maradást
    b.) ezen keresztül éljük át önazonosságunkat
    c.) A fejlődés úgy is értelmezhető, mint a kontaktus-képesség kiterjedése

Az élmény-ciklus éppen úgy értelmezhető egyszemélyes, mint szervezeti rendszerekre vonatkozóan. A személyes ciklus elég nyilvánvalóan végigkövethető például egészséges szexuális vonzódás és kapcsolat esetén. Úgyanígy jól felismerhetjük a blokkokat is, amelyek megakadályoznak akár a tudatosításban, az energia-mobilizálásban vagy a kontaktus létrejöttében, esetleg a lezárásban és visszavonulásban.

A ciklus működése nem kevésbé látható vállalati rendszerekben. Mondjuk egy szervezet tagjai rosszul érzik magukat, összeszorul a gyomruk, amikor hétfőn dolgozni mennek (érzékelés). Zajlik a folyosói egyeztetés, hogy mit is jelent ez (tudatosítás). A tudatosításnak több szintje lehetséges, az is, amikor vezetői értekezleten beszélnek róla, vagy amikor a tanácsadó jelez vissza egy diagnózis fázist követően, és közösen keresik az értelmezést.

Döntés születik arról, hogy milyen lépéseket kell tenni, és a helyzetről, illetve a szükséges lépésekről szervezeti szinten egyeztetés zajlik (energia-mobilizálás). Létrejönnek akciócsoportok, terveznek (akció), és kapcsolatba lépnek a szervezet különböző egységei egymással, és lépéseket tesznek a helyzet javítására (kontaktus az alrendszerek között, illetve a teljes rendszer és környezete között). Megállapítják, hogy mire jutottak, illetve milyen célokat nem értek el (értelmezés), és milyen következtetéseket vonnak le ebből. Lezártnak tekintik a témát, és egy újabb felé fordulnak (visszavonulás). Ezen a példán az is nyomon követhető, hogy a rendszer részei különböző fázisokban tarthatnak. Amikor a vezetői csoport kommunikálja a változást, akkor az számára már az akció, illetve kontaktus fázisa lehet, míg a szervezet többi része számára esetleg még csak a tudatosítás. Ha ezek a fázisok és energiaszintek tartósan eltérnek egymástól, nem hangolódnak össze, nem sok esély van a sikeres változásra.

Rengeteg ponton blokkolódhat ez az egészséges folyamat, és a Gestalt alapon dolgozó tanácsadó természetesnek is tekinti ezeket a blokkokat, mondhatni, ha nem lennének, nem is lenne rá, mint külső támogatóra szükség. Ezen blokkok felismerése, és a velük való munka az egyik legizgalmasabb és legnehezebb része a tanácsadói feladatnak, amelyről a következő részekben lesz szó.

A Gestalt orientációjú tanácsadó alapfeladatai

„Én magam mindig kész vagyok tanulni, még ha nem is mindig vagyok felkészülve arra, hogy tanítsanak.” Winston Churchill

Ahhoz, hogy a Gestalt modell szerinti egészséges folyamathoz segítsük ügyfelünket, a következő alapfeladatokat kell ellátni:

  1. Belépni a rendszerbe, megfigyelni, és szelektíven megosztani, amit érzékszervi úton észleltünk, ilyen módon megalapozni a jelenlétünket a rendszerben

    A Gestalt irányzat nagyon erőteljesen dolgozik az érzékszervi úton gyűjtött adattal, és ezek visszajelzésével, akár értelmezés nélkül. Sokkal erőteljesebb, amikor azt a megfigyelésünket közöljük ügyfelünkkel, hogy húzogatja a karján a bőrt, mintha azt mondjuk, hogy idegesnek látszol. A tanácsadásaink és a tanításaink során éljük át újra és újra, milyen nehéz nem az interpretációt közölni a másikkal, hanem megmaradni a megfigyelt adat egyszerű közlésénél. Amikor viszont sikerül ezt tennünk, nagyon nagy hatást tudunk elérni. Éppen ezért is fontos a válogatás, csak a legfontosabbnak tűnők közlése.

  2. A saját élményeinkkel (érzések, gondolatok, észlelések) is kapcsolatot teremteni, ezeket is szelektíven megosztani, ilyen módon is megalapozni a jelenlétünket a rendszerben.

    Az ügyfél annál inkább érzi, hogy jelen vagyunk az ő számára, minél inkább jelen vagyunk a magunk számára is. Nagyon értékes információ, amikor elmondjuk, hogy az adott pillanatban mit élünk át. Egyszer, mikor egy cégvezetőnek azt mondtam, hogy a beszélgetésünk során elbizonytalanodtam, hogy mit is akar tőlem, azt válaszolta: “látod, ezt csinálom a beosztottaimmal is.” És innen kezdve tudtunk arról beszélni, hogy hogyan változtatja a követelményeit percről percre.

  3. Az ügyfélrendszer energiájára összpontosítani, és a közös gestaltok megjelenésére vagy hiányára, mindenhol, ahol energia keletkezik: ilyen módon támogatni az energia mobilizálást, hogy valami megtörténhessék.

    Annak felismerése és tudatosítása, hogy egy adott témánál milyen energiaszinten van az ügyfél, és milyen energiaszinten mi magunk, sok gyakorlással, leellenőrzéssel fejleszthető. Ez fontos forrás a tanácsadói munka számára, mert a Gestalt felfogása szerint azon a ponton kell a beavatkozást megvalósítani, ahol magas az energiaszint. Már volt korábban arról szó, hogy az alrendszereknek is lehet különböző az energiaszintje. Azt is fontos tudni, hogy amikor beavatkozunk az egyik alrendszer területén, az hat a másik alrendszer energiaszintjére is.

  4. Tiszta, jelentésteli, erős kapcsolat létrejöttét támogatni az ügyfél rendszer tagjai között, beleértve a kapcsolatot velünk is.

    A tanácsadó működésével modellt nyújt ügyfelének. A tiszta, egyértelmű, megfigyelésekkel megalapozott kommunikáció, az elfogadó, ugyanakkor szelíden konfrontáló magatartás olyan minta, amelyből az ügyfelek észrevétlenül tanulnak. Különösen hasznos, ha a tanácsadói csoport tagjai konfliktusuk kezelését tudják mintaként szolgáltatni. Nem a technikák, hanem a hiteles magatartás tanít.

  5. Abban segíteni az ügyfélrendszer tagjait, hogy az egyes munkafázisok (mint a ciklus egyes egységei) folyamatáról minél tudatosabb képük legyen, és hogy megtanuljanak ezen fázisokon végigmenni, beleértve azt is, hogy le tudjanak zárni problémákat és lezáratlan ügyeket.

    Ügyfeleink általában nagyon otthonosan mozognak az együttműködés tartalmi kérdései között, és nagyon nincsenek otthon a folyamat témáiban. Ha valamit mi mint tanácsadók értékként be tudunk vinni a rendszerükbe, akkor az annak tudatosítása, hogy hogyan zajlik az együttműködés, milyen szépségei vannak, és milyen hiányosságai.

    Amikor például felhívjuk a figyelmüket olyan adatokra, mint az ő energiaszintjük az egyes témák felvetésekor, vagy a saját energiaszintünk, ez olyan tanítás lehet, ami nem hat kioktatásként, ezért nem indít be ellenállást.

Felvethető, hogy talán csak a megfogalmazások különböznek a Gestalt és a más alapon működő tanácsadó között. Tudjuk, hogy a megnevezések is már jelzik a hangsúlyokat, amúgy valóban sok tekintetben hasonlít, és néhány más tekintetben különbözik az, ahogy ezt a munkát végezzük.

Érdemes kiemelni néhány különbséget a szokott módon és a Gestalt orientációval dolgozó tanácsadó működésében:

Általában a szervezeti tanácsadók

Analizálnak és „objektíven” értékelnek

A rendszer belső elemeinek javítására törekszenek, szakmailag elfogadott elvek alapján

A változás kényszerét és vonzerejét hangsúlyozzák, ezzel támogatva a változást

Harcolnak az ellenállással

Gestalt orientációjú tanácsadók

A kép teljességét keresik, elfogadva, hogy pillanatnyilag ez a jó, szubjektív valóság

A rendszer és környezete hatékonyságának javítására törekszenek, a rendszer és a környezet aktuális energiái alapján

A status quo elfogadását hangsúlyozzák, ezzel támogatva a változást

Támogatják az ellenállást

A fenti pontok közül talán csak az utolsóról nem volt szó, s az, hogy a Gestalt alapon dolgozó tanácsadó támogatja az ellenállást, önmagában elég döbbenetesen hangozhat valakinek, aki kellő energiával szereti belevetni magát egy szervezet változási folyamataiba.

Tapasztalataink szerint egy ilyen belelendülés, és együttsodródás a változást legenergikusabban akarókkal nagyon kielégítő érzéseket kelt bennünk, mindaddig, amíg a folyamat le nem áll, a vártnál korábban, vagy el nem laposodik, jelentőségét nem veszti.

Hogy miért is támogatjuk az ellenállást, arról később még lesz szó, itt csak annyit, hogy amikor azt mondjuk, hogy a tanácsadó támogatja az ellenállást, akkor arról van például szó, hogy annak, amit a változás akadályának látnak, a jó oldalát emeli ki, az értékét, a hasznát. Ezt téve, segít elfogadni azt, ami van (status quo), és paradox módon, anélkül, hogy ő beszélne róla, segíti az ügyfélben tudatosítani a károkat, hátrányokat.

Most érdemes megnézni, hogy hogyan is végzi a feladatait az a tanácsadó, aki Gestalt
orientációval dolgozik.

Jelenközpontúság – az itt és most

Az ember néha szélvédő, néha meg bogár.” Mark Knopfler

A Gestalt irányzat mind a terápiában, mind a szervezetfejlesztésben elsősorban a jelenből, és az érzékszervileg most felfogható jelenségekből indul ki. A tanácsadó „körülnéz” a szó valóságos értelmében. Nem összpontosít egy témára, mert ha ezt teszi, lehet, hogy az adott témát nagyon jól felméri, de kizár olyan információkat, amelyek aztán új megoldásokhoz vezethetnek. Sokkal fontosabb, hogy „pásztázza” a környezetet, vegyen észre olyan apró jeleket, amelyek elkerülik a figyelmünket, amikor egy dolgot akarunk minél teljesebben és mentálisan megérteni. Ebből következik, hogy nem pusztán a szavak értelmével foglalkozik, amikor valakivel beszélget, hanem a hangszínnel, megállásokkal, gesztusokkal, izomtónussal. A beszélő teljes viszonyulását az elbeszélésben közölt személlyel vagy helyzettel kapcsolatban ezek a tényezők sokkal inkább közvetítik, mint a megszokottan használt szavak. Ez pedig többet elárul a status quo-ról, és teljesebb jelentéshez segít hozzáférni.

A megfigyelések nemcsak a külső jelenségekre, hanem a tanácsadó belső folyamataira vonatkozóan is fontosak. Azzal a felfogással dolgozunk, hogy a tanácsadó legfőbb eszköze önmaga, és nagyon tudatában kell lenni, hogy hogyan hat rá az ügyfél személye, magatartása és környezete. Ehhez az kell, hogy teljességgel jelen legyen önmaga és az ügyfél számára, illetve vegye észre, amikor kilép.

Azt is észre kell venni, és tudatosan alkalmazni, hogy a tanácsadó megjelenése és működése hogyan hat az ügyfél személyére, illetve az ügyfélrendszer egészére. Gyakorlatilag amint egy tanácsadó betette a lábát egy szervezetbe, attól a pillanattól hat arra. Elterjed a híre, találgatások kezdődnek, hiszen az emberek értelmezhető képet kívánnak kialakítani a töredékes információból. Beszélünk valakivel, az ebből valamit továbbad másoknak, már megszűrve a saját világán keresztül, és így máris zajlik a tanácsadó beavatkozása a szervezet életébe, jórészt az ő tudatán kívül.

Mindez sok tudatosságot igényel, de nem analizálást. A Gestalt alapon dolgozó tanácsadó nem törekszik alapos elemzésre, fontosabb, hogy nyitott legyen a benyomásokra, és ezeket tényszerűen, ítélkezés nélkül vissza tudja jelezni az ügyfélnek, akár az értelmezésével együtt, de még fontosabb, hogy előhívja az ügyfél értelmezését, azt a jelentést, amit az ügyfél tesz hozzá az adatokhoz.

Amikor először találkoztunk egy szervezet vezetőjével, feltűnt, hogy mennyire nem formális sem az öltözéke, sem a beszédmódja. Ez nagyon kellemes és megnyugtató volt. Amikor arról beszélt szellemesen, hogy a hivatalos pozíció-megnevezése helyett jobban szeretné, ha egy másik, alacsonyabb rangot tükröző elnevezést használnának, arra a következtetésre jutottunk, hogy nem szeret a pozíciójából eredő hatalommal élni. Ezt vissza is jeleztük neki, amit ő jóváhagyott. Innen kezdve mozoghatok tanácsadóként viszonylagos biztonsággal abban a kultúrában, amit ő vezetőként ilyen módon meghatároz, és amire feltevésünk szerint az lehet jellemző, hogy oldott légkörben dolgoznak az emberek, de nem feltétlenül érzik magukat biztonságban az egyértelmű korlátok hiánya miatt. Ha tovább dolgozunk együtt, az embereivel való beszélgetésből kell további információt szerezni ahhoz, hogy ezt a feltevést megalapozottnak lássuk, és kiindulásként kezeljük az ő vezetési stílusának fejlesztésében való támogatáshoz.

Ahhoz, hogy ne mi elemezzük ki a látottakat, hanem fogadjuk el valóságként, ahogy ügyfelünk értelmezi azokat, hinni kell abban, hogy

  1. az ő képe az ő helyzetében releváns, és

  2. képes ezen változtatni, ha látja annak értelmét,

  3. képes fejlődni, és meghatározni a saját fejlődési sebességét, és ez a legjobb neki.

Ha egy tanácsadó erre a hitre nem képes, akkor működése nyomán az ügyfél azt éli meg, hogy olyan irányba, azzal a sebességgel nyomják őt, amely nem az ő iránya, nem az ő sebessége, és előbb-utóbb ki fog jönni e nyomás alól. Én magam is megéltem korábban olyan ügyfélkapcsolatokat, amelyek egyszer csak váratlanul megszakadtak.

A tanácsadó-ügyfél munka egy közös tánc, amelynek lépéseit közösen próbálgatják, ügyfél és tanácsadó. És arra is fel kell készülni, hogy a zene és a tánclépések a tánc közben változnak.

Rendszerszemlélet

A láb érzi a lábat, amikor a láb érzi a földet. Buddha

Rendszerként tekintünk önmagunkra, az ügyfelünk személyére, a vezetői csoportra, az egyes osztályokra, a szervezet egészére, vagy akár két, egymással bizalmas kapcsolatban lévő kulcsszemélyre. Ezek olyan, viszonylag zárt egységek, amelyek kapcsolatban vannak a környezetükkel, és ennek a kapcsolatnak a hatékonyságát célszerű javítani.

Egy kiskereskedelmi vállalatnál dolgoztunk, ahol kiderült, hogy a központ és a boltok között nagyon feszült a viszony. A központ önfenntartó zárt rendszerként működött, hite szerint minden fontos szakértelmet felhalmozva, és ezért a döntéseket centralizálva. Nem bíztak a boltok vezetőinek döntésképességében, azok pedig úgy gondolták, hogy ők tudják, mi kell a vevőnek, hiszen ők találkoznak velük, ezzel szemben a központ beszerzési politikája mellett nem tudják a vevőket igényeiknek megfelelően kiszolgálni. A központ mint rendszer nagyon élesen húzta meg a határait, a boltokkal mint környezetükkel nem volt eredményes a kommunikáció. Ez a helyzet korlátozta a cég egészét abban, hogy a vevőkkel mint környezetükkel hatékonyan tudjanak együttműködni. Ha ez nem változik, pénzügyileg is mérhető vesztesége keletkezik a rendszer egészének, és hihetetlen mértékű energia szivárog el abban az erőfeszítésben, hogy a központiak fenntartsák zártságuk fontosságának képzetét, a „periférián” lévőknél pedig abban a törekvésben, hogy kiskapukat találjanak.

Említettem, hogy a tanácsadó vagy tanácsadópáros maga is egy rendszer. Ráadásul olyan rendszer, amely modellt kínál az ügyfélnek működés közben, például azzal, hogy pontosan és egyszerűen ki tudja fejezni a saját igényeit, és azt is, hogy mit vár el a partnerétől vagy az ügyfelétől. Ez például nagyon fontos modell a magyar szervezeti kultúrában, amelyre elég általánosan jellemző, hogy elvárjuk a dolgokat, anélkül, hogy pontosan, egyértelműen kifejeznénk, hogy mit is várunk el.

Minden esetben másvalami modellértékű. Egy olyan szervezetben, ahol a tökéletességre törekszenek, és azzal nyomasztják magukat a szervezet tagjai, hogy minden hibát végzetesnek tekintenek, és ezzel rengeteg kárt okozhatnak az egyéneknek is, a szervezetnek is, a tanácsadó azt modellezheti, hogy hiba elkövethető, kimondható, és ha szükséges, javítható.

Ahhoz, hogy a tanácsadó modellként szolgáljon a szervezet számára abban a tekintetben, ami hiányzik a rendszerből, ahhoz neki valamelyest különbözőnek, idegennek kell lennie, nem olvadhat be a szervezetbe. Persze kiáltóan más sem lehet, mert akkor a modell a furcsasága miatt nem hat. Emiatt maga a tanácsadó is folyton változik valamelyest, egyre többet mutat meg a hiányzó elemből.

Szelíd konfrontáció

Ha továbbra is azt hisszük, amit mindig is hittünk, akkor továbbra is azt tesszük, amit mindig is tettünk. Ha pedig továbbra is azt tesszük, amit mindig is tettünk, akkor továbbra is azt kapjuk, amit mindig is kaptunk.” Marilyn Ferguson

A Gestaltot konfrontatív eljárásnak tartják, nem véletlenül, hiszen a tanácsadó dolga a megtapasztalt jelenségeket szelektíven megosztani az ügyféllel. A szelektivitás azt jelenti, hogy nem mindenről számol be, amit lát, hall, átél, hanem csak arról, amit az adott pillanatban a legfontosabbnak tart kimondani. Nem áraszthatjuk el ügyfelünket olyan mennyiségű információval, amit nem képes feldolgozni. Nem azért nem képes minden információt feldolgozni, mert szellemi képességei ne lennének meg erre, hanem azért, mert ezekhez neki, mint a rendszer tagjának érzelmei kötődnek, és az érzelmileg telített információból csak korlátozott mennyiséget tudunk befogadni.

Minden rendszernek megvan a maga energiaszintje, és ezen a tanácsadó nem tehet erőszakot. Figyelni kell, tiszteletben tartani, időnként akár kimondani, és abban a sebességben haladni, amelyre az ügyfél-rendszer abban a pillanatban képes.

Amikor azt mondom, hogy a megtapasztalt jelenségeket a tanácsadó megosztja az ügyfelével, akkor ezt úgy értem, hogy azokat is, amelyek a saját rendszerére vonatkoznak. Egy vezető sokat tud kezdeni azzal a tudással, hogy az ő működése hogyan hat rám, mert beosztottaitól ezt közvetlenül valószínűleg sosem fogja megtudni.

A Gestalt különbözik tehát azoktól a tanácsadási felfogásoktól, amelyek elsősorban kérdésekkel operálnak, illetve azoktól, amelyekben a tanácsadó úgy viselkedik, mintha ő objektív, karcolásmentes tükör lenne az ügyfél számára, amelyben még torzulások sincsenek. Az, ahogy a tanácsadó tudatosítja az átélt jelenségeket, legalább annyira szól az ő múltjáról, mint az ügyfél jelenéről. Ezt lehet hiányosságnak is értelmezni, de ha úgy vesszük, éppen ezért tudhat a tanácsadó sokat nyújtani ügyfelének.

Ehhez az kell, hogy az átélt élményeket a tanácsadó el tudja fogadni, fel tudja dolgozni, és képes legyen arra, hogy az ügyfelének elmondott visszajelzések többnyire értékelésmentesek legyenek. Azaz ne érezze úgy, hogy valamely jelenség vagy valamely érzés önmagában jó vagy rossz. Ezek a jelenségek vagy érzések adatok az ő számára, információt nyújtanak, de csak akkor, ha nem zárja el magát előlük. És ha elmondja az ügyfelének, ugyanilyen elfogadóan, akkor annak számára is információ lesz, amivel tudni fog kezdeni valamit.

Egyik ügyfelemmel már évek óta dolgozom, de minden évben csak egy rövid ideig, majd a következő évben megint hív. Ilyenkor beszámol arról, hogy az elmúlt időszakban, amikor nem találkoztunk, mi történt velük. Egyszer, amikor ez történt, csalódott, frusztrált lettem, úgy éreztem, hogy semmi eredménye nem volt a közös munkának, mintha ugyanott tartana, mint egy évvel korábban. Ezt mondtam neki. Nagyon jó beszélgetés lett belőle, amelyben ő elmondta, hogy miben volt számára jelentősége a közös munkának, én pedig megértettem és elfogadtam tanácsadói korlátaimat a szervezetre történő hatásban.

Éppen az értékelésmentesség miatt a Gestalt alapon dolgozó tanácsadó konfrontációja egyfajta szelíd konfrontáció, ügyfele azt érzi, hogy a tanácsadó kemény és egyszerre támogató is az adott helyzetben. Ez biztonságot sugároz, és ugyanakkor inspiráló a számára.

Fontos eleme a konfrontálásnak az, hogy adatszerű tényeket közöl, többnyire meghagyva az ügyfélnek az értelmezést, és mindig meghagyva neki a döntést az értelmezésről. Az ügyfél joga azt eldönteni, hogy egy adott, problémának értelmezett helyzetet meg akar-e változtatni vagy nem. Az adatszerű tények közé tartoznak a szubjektív adatok is, mint a tanácsadó aktuális érzései.

Tapasztalataink szerint az ügyfelek energiaszintje megnő a konfrontáció hatására, és nem defenzívvé válnak, hanem inkább megnyílnak. A nyitottság és az energiaszint növekedése pedig alapfeltétele bármilyen változásnak.

Az ellenállás támogatása

Az igazi felfedező utazás nem új területek meglelésében rejlik, hanem az új látásban.” Marcel Proust

Az ügyfél megnyílásának az is oka lehet, hogy akik Gestalt orientációval végzik a tanácsadást, azok az ügyfél ellenállását támogatják. Talán úgy a legegyszerűbb az ellenállást megközelíteni, mint a változatlanság fenntartásának ereje. Azokra, akik ezt az erőt kifejtik, nagyon tudnak haragudni azok, akik a változást véghez akarják vinni, köztük legtöbbször a tanácsadó is. A Gestalt orientáció kissé másként tekint az ellenállásra, mint az általánosan elfogadott. Hogy milyen módon, azt a következő pontokban sorolom fel:

  1. Ahol vannak erők a változásért, ott természetes módon léteznek erők a változás ellen is. Ez normális egyensúly, egyetlen rendszer sem viseli el, hogy kibillentsék a sarkaiból. Ahhoz, hogy tartós változást érjünk el egy rendszerben, a változatlanság helyét is meg kell találni

  2. Az ellenállás nem az energia hiánya, hanem egy más irányú energia, érdek, hajtóerő. Az ellenállás sokszor passzív magatartásként, cselekvéshiányként jelenik meg. A késések, a késői teljesítések, hiányzások tartós megjelenése utal az explicit módon nem kifejezett ellentétes érdekekre, melyekkel foglalkozni kell.

  3. Az ellenállás szükséges az önszabályozáshoz, a rendszer határainak fenntartásához. Minden egészséges rendszerben van önfenntartási ösztön. Ha minden fontos korábbi jellemzőt megváltoztatunk, az olyan radikális változás, hogy egy új rendszer létrehozásáról beszélhetünk. Ez nagyon sok sérüléssel jár, nagyon elszántnak kell lenni, aki ilyenbe vág bele.

  4. Amikor tudatosan választjuk, akkor az ellenállás egészséges. Van, amikor pontosan arra van szükség, hogy ne vegyünk észre dolgokat, hogy kitérjünk egy fontos kérdés megválaszolása elől, hogy más személyben vagy más szervezetben lássuk azokat a tulajdonságokat, amelyeket magunkban vagy a mi szervezetünkben nem szeretünk. Ezekre éppen azért van szükségünk, mert személyes és szervezeti egészségünk csak bizonyos fokozatossággal képes elviselni a változást, a konfrontálást, a kihívásokat.

  5. Az ellenállást tisztelni kell, nem idegenként és elpusztítandóként tekinteni. Az előzőekből következik, hogy az ellenállás a szervezet védelmét szolgálja. Ezért tiszteletben kell tartani.

Ugyanakkor azt is világosan kell látni, hogy az ellenállás gátolja a változást, ami pedig feltétele annak, hogy a szervezet hatékony kapcsolatot teremtsen a változó környezettel. Itt jól megragadható az a jelenség, amit minden, szervezetben dolgozó vezető napról napra átél, hogy ellentmondó körülmények között kell nagyon jól lavíroznia, mintha egy sziklákkal szegélyezett szűk szoroson kellene a hajóját átirányítania, ráadásul azon megnyugtató hit nélkül, hogy egyszer csak a nyílt és békés tengerre ér.

Vannak szervezetek, ahol az ellenállás erői éppen akkorák, mint a változás erői. Mindkét oldal sok energiát fordít a maga oldalának győzelmére, és a szervezet nem mozdul semerre, mintha beragadt volna a sárba.

Egy korábbi ügyfélcégben a cégvezetőnek nagyon erős meggyőződése volt, hogy a tervezett változást mindenkinek támogatnia kell, és hogy ehhez az embereket meg kell győzni. Ezért mindig azokkal foglalkozott, akik nem támogatták a meghirdetett változásokat, minden energiáját rájuk fordította, nem foglalkozva azokkal, akik a változások élén voltak. Azok aztán egy idő után belefáradtak a kilátástalannak tűnő küzdelembe, és feladták. Ők megkeseredtek, az ügyvezetőnek szívpanaszai vannak, a valaha jó nevű cég egyre rosszabb pozícióba kerül a versenyben. Az ügyvezető ellenállása abban mutatkozott meg, hogy csak az ellenállókkal foglalkozott, így mintegy őket támogatta, noha teljesen szándékán kívül. Ugyanakkor ebben a példában a tanácsadók bizonytalansága is megragadható, hiszen mi nem támogattuk őt eléggé az értékeinek megfelelő magatartás megtalálásában, és féltünk őt konfrontálni azzal, amit ténylegesen csinál, szemben azzal, amit hisz, hogy csinál.

Ezt a példát azért is hoztam fel, hogy ne legyenek kétségeink afelől, amit amúgy is tudunk, nevezetesen, hogy a tanácsadóban magában is megjelenik az ellenállás. Ha erről visszajelzést kap, az nagy érték, hiszen ha a saját ellenállását, sémáinak merevségét nem ismeri fel, az akadályává válhat az együttműködésnek, a változásnak.

Az ellenállás támogatása ahhoz vezet, hogy az ügyfél maga birkózik meg a saját ellenállásával, hiszen neki válik fontossá a változás. Ez eredményesebb, mint amikor a tanácsadó birkózik az ügyfélével, és ez annyi erőfeszítésébe kerül, hogy közben észre sem veszi a sajátját, mintha ő mentes lenne ilyenektől.

Egy tulajdonos-ügyvezető panaszkodott, hogy milyen jó rendszereket hoz létre a cégben, és a munkatársak megkerülik ezeket, vagy nem használják, és össze-vissza, áttekinthetetlenül csinálják a dolgukat. Amikor újrafogalmaztam, amit hallottam, azzal, hogy milyen nehéz lehet neki, hogy egy jobban strukturált szervezetet akar kialakítani, és ez nem megy át, akkor ő egészítette ki azzal, hogy ez bizonyára többeknek nagyon merev, és attól félnek, hogy a régi családias légkör megszűnik. Ezzel ő már meg is találta az ellenállás okát, és innen kezdve lehetett azon dolgozni, hogy hogyan legyen a szervezeti munka strukturáltabb, ugyanakkor maradjon a jó légkör is.

Az átélés fontossága szemben az intellektuális megértéssel

„Becsukom a szemem, hogy lássak.” Paul Gaugain

Mik, akik Gestalt alapon dolgozunk, sokkal fontosabbnak tartjuk, hogy ügyfeleink megéljék vagy átéljék az élményeiket, változásra vagy változatlanságra ösztönzöttségüket, minthogy mentálisan kielemezzék, megértsék, intellektuálisan elrágódjanak rajta – hiszen ez utóbbit követően általában nem történik semmi. Az analizálás nagyon jó, mert azt az érzést adja, hogy nagyon okosak vagyunk. A hátránya viszont az, hogy korlátoz a cselekvésben. Hányan ismerünk olyanokat, akik éles elmével ízekre tudnak szedni bármit, amit mások megalkottak, de maguk semmit nem alkotnak. Minden alkotás tökéletlen, kitehető a kíméletlen kritikának. Az elemzés gátol az alkotásban.

A Gestalt orientációval dolgozó tanácsadó támogatja ügyfele, illetve az ügyfél-szervezet belső látásának, intuícióinak, élményeinek átélését és kifejezését. Ezzel a felfogással a tanácsadó és ügyfele messzebbre jut, mint a tudományokban oly jártas elemzők.

Ebből következik, hogy sokat dolgozunk képekkel, metaforákkal. Egy kollégám egyszer személyes vezetői tanácsadást (coaching) folytatott ügyfelével. A vezető beszámolt neki, hogy mi mindent akar most rögtön megváltoztatni, mire a kollégám azt mondta neki, hogy ez olyan, mintha helyből akarna tíz métert ugrani. Az adott vezető azonnal megértette, hogy hogyan akadályozza meg magát abban az első kis lépésben, amely a hosszú út megtételéhez vezet.

Az átélés fontossága magára a tanácsadóra is vonatkozik. Nemegyszer kerülünk olyan helyzetbe, amelyet finoman fogalmazva érzelmileg telített helyzetnek nevezhetünk. Az ügyfélcsoport valamely tagja próbálgatja a tanácsadó szellemi vagy lelki erejét, vagy esetleg a szervezeti munkájában felgyűlt haragját, csalódottságát a tanácsadóra vetíti. Sok múlik a tanácsadó felkészültségén, hogy mit kezd ezekkel a helyzetekkel, nagy belső erőre vall, ha magyarázkodó védekezés nélkül képes kezelni az ilyen szituációkat, ráadásul anélkül, hogy közben végleg megharagudna ügyfelére.

A tanácsadó furcsasága

„Ha két ember ugyanazt gondolja, az egyik fölösleges.” Winston Churchill

A tanácsadó nem lehet ugyanolyan mint a szervezet tagjai. Ha éppen olyan mint ők, akkor nincs érték, amit ő visz be a rendszerbe. De nem lehet egészen más sem, mert akkor nem fogadják el őt szakértő segítőnek. Meg kell találni, minden egyes alkalommal újra és újra azt az idegenséget, ami elég ahhoz, hogy odafigyeljenek rá, de azt az azonosságot, ami elfogadhatóvá teszi a tanítását. Minél nagyobb szaktudást észlelnek a tanácsadó birtokában, annál inkább távolodhat el a rendszerben megszokott viselkedésmódoktól. Az, hogy mekkora szaktudást észlelnek, az persze nem pusztán a tudásától függ, hanem az uralkodó sztereotípiáktól is. Ha egy tanácsadó férfi, különösen, ha szemüvege és őszülő haja van, jó eséllyel számíthat arra, hogy nem kell előzetesen bizonygatnia, mennyit tud.

A tanácsadó ilyen értelemben mindig egy kicsit az ajtóban áll. Nincs bent a szervezetben, de nem is lehet nagyon távol tőle. Ezt a sem kívül, sem belül állapotot sokszor igen nehéz megőrizni. Először nehéz lehet elég közel kerülni, aztán nehéz a határokat megőrizni.

Zárógondolatok

Világunkban a vezetést tudománynak tekintik, míg valójában a minőségi vezetés az „ön-tudatosságban” és az emberi kapcsolatok művészetében gyökerezik.” Lynn Frances és Richard Bryant-Jefferies

Tanulmányunkat azzal kezdtük, hogy világunkban, azon belül még inkább az üzleti világban ma a racionalitás az uralkodó irányzat. Ez megfelel a hagyományos férfi-kultúrának, nem is csoda, hogy a csúcsvezetők túlnyomó többsége férfi. Az, amit a Gestalt orientációjú szervezeti tanácsadó bevisz a szervezetbe, sokkal inkább a hiányzó többi oldal, a soft-nak nevezett emberi folyamatok, kapcsolatok, ugyanaz a világ, csak kicsit más megvilágításban. Amit a gestaltos tanácsadó elősegít, nevezhetnénk a görög eredetű, és az Újtestamentumban használt Metanoia szóval is, ami arra utal, hogy ugyanarra a dologra rátekintve, most egészen mást látunk, mint korábban, és ez bennünk lényeges változást idéz elő, amely személyiségünk egészét érinti. Amit a Gestalt orientációjú tanácsadó tesz, az egy ilyen, a mentális újragondoláson messze túlmutató, a magatartást érintő változás. Ehhez nem annyira az objektív valóság megismerését keresi, hanem elfogadja és kiindulópontként veszi ügyfelei sokféle valóság-megközelítését.

Ehhez azt a tanácsadói stílust kell alkalmazni, amely az Edgar Schein-féle felfogás szerint a folyamat-tanácsadás nevet kapta. Ő három tanácsadói modellt hasonlított össze: a szakértői modellt, az orvosi modellt és a folyamat-tanácsadó modelljét. A szakértő tanácsadó kérdésekre pontosan megfogalmazza a választ. A tanultságát és tapasztalatait használva ad egyértelmű javaslatokat egy probléma megoldására. Ez akkor működik, ha olyan tudást visz be a szervezetbe ilyen módon, ami ott hiányzik. Ha ez nem így van, akkor előáll az a helyzet, hogy eddig volt x vélemény egy probléma megoldásáról, most pedig x+1 vélemény van. Az orvoséra emlékeztető tanácsadói magatartás az, amikor a problémákra összpontosítunk, és felírjuk a megfelelő receptet. A Gestalt alapon dolgozó tanácsadó már csak azért sem ezeket teszi, mert egyfelől bízik abban, hogy megvan a szervezetben a kellő bölcsesség, és mert nem problémaként vagy betegségként értelmezi a helyzetet, amiért odahívták, hanem keresi benne azt a hasznot, szépséget, ami fenntartotta, és keresi azt a hiányt, amelyet érdemes kipótolni, hogy jobb legyen a kapcsolat a környezettel.

A germán és angol nyelveken beszélő országokban jelentős csoportjai vannak a Gestalt irányzatát alkalmazó terapeutáknak és szervezeti tanácsadóknak. Amikor a két szerző a Gestalt Institute of Cleveland szervezetfejlesztési képzésén vett részt, a pár magyar tagja próbálta felkutatni, hogy Magyarországon ki mit tud a Gestaltról. A kép meglehetősen lehangolónak tűnt, vagy ha úgy tetszik, inspirálónak, mert itthon alig-alig akadt nyomára, hogy valaki is behatóan ismerné ezt az irányzatot. Egy kolléga idézett valakit, aki szerint a Gestalt úgy szállt el Magyarország fölött, hogy még csak oda sem integettünk.*

Ezért reméljük, hogy azon a képzésen túl, amelyet a szerzők folytatnak, ez a cikk is hozzájárul ahhoz, hogy a magyar szakmai körökben a Gestalt szépsége és hiányai iránt növekedjék az érdeklődés.

Irodalom:
Beisser, Arnold R. (1970): The Paradoxical Theory of Change. In: Joen Fagen and Irma Lee Shepard (Ed.)
Gestalt Therapy Now.Palo Alto: Science and Behavior Books. 77-80.
Bentley, Trevor (1999): A Touch of Macig in the Business World. In: British Gestalt Journal. June
Kepner, James I. (1999): Body Process. A Gestalt Approach to Working with the Body in Psychotherapy. The
Gestalt Institute of Cleveland Press
Melnick, Joseph – Nevis, Sonia M. (1999): Gestalt Family Therapy. British Gestalt Journal. June
Merry, Uri – Brown, George (1990): The Neurotic Behavior of Organizations. The Gestalt Institute of Cleveland Press
Nevis, Edwin C. (1998): Organizational Consulting. A Gestalt Approach. The Gestalt Institute of Cleveland Press
Pléh Csaba (szerk.) (1972): Alaklélektan
Zinker, Joseph (1977): Creative Process in Gestalt Therapy. Vintage Books, New York

* Mint nemrég megtudtam, az eredeti gondolat forrása Bíró Gyula pszichológus, tanácsadó.

V. Komlósi Annamária : Mi az a Gestalt-terápia (2009.08.28)

Az elnevezés azt sugallja, hogy egy akadémikus lélektani elméletre épülő klinikai pszichológiai módszerről van szó – ám ez így nem pontos. Ami a „terápia” kifejezést illeti, a Gestalt terápia valóban pszichológiai módszer, de nem szigorúan véve klinikai gyógyító eljárás. Bár lelki, kapcsolati, magatartásbeli problémákat segít orvosolni, azt nem a hagyományos gyógyítás értelmében teszi. Ugyanis, míg az orvos, vagy klinikai pszichológus betegségként viszonyul ezekhez a problémákhoz (amiket diagnosztizálni, majd meggyógyítani kell), a Gestalt terápia másként jár el.

A problémákra nem betegségként tekint, hanem rendszer-zavarként. Úgy gondolkodik, hogy az ember a környezetével és a saját testi-lelki folyamataival közös egységet képező rendszer, amely önmagát működteti. Ha probléma van, – a rendszer működésében zavar támad – ezt magának a személynek kell megoldania. A terapeuta csupán segít láttatni a zavar, az elakadás pontjait, és segít „szerszámot” találni a zavar elhárításához.

Ennek a segítő eljárásnak a kidolgozója és névadója a németországi születésű Frederick (Fritz) PERLS volt. Perls azért adta módszerének a Gestalt terápia nevet, mert korának nagy pszichológiai irányzatai közül a lelki működés egészlegességének törvényeit kutató Gestaltlélektan szellemisége állt legközelebb az ő saját emberképéhez. A Gestalt-elmélet legfontosabb gondolata, hogy noha az ember részfolyamatokból tevődik össze, az egész organizmus több, mint a részek összege. Az ember egy olyan „holisztikus egység”, amely az „egész” törvényei szerint működteti és fejleszti önmagát. Ebből következően csupán a részek feltérképezésével soha nem érthetjük meg az „egész” működését. A holisztikus nézőpont szerint probléma esetén nem holmi „meghibásodott részt” kell keresnünk, hanem mindig az egész rendszert kell szem előtt tartanunk, ha a rendszer egészséges működését akarjuk elősegíteni.

Fritz PERLS (1893-1970) szakmai pályafutása orvosi, pszichiátriai és pszichoanalitikus kiképzéssel indult. Bár több éven át dolgozott a Freud-féle pszichoanalitikus technikával, sem a módszer, sem Freud elmélete nem ejtette úgy rabul, mint a Gestalt elveket hirdető neurológus, Kurt Goldstein tanai.

Amikor Perls a fasizmus miatt családjával Dél-Afrikába, majd Amerikába emigrált, – és így fizikailag is távol került az ortodox pszichoanalitikus köröktől – egyre inkább eltávolodott Freud tanaitól, és elkezdte megfogalmazni a saját pszichológiai nézeteit, és kidolgozni a saját terápiás módszerét.

Perls Amerikában szellemi értelemben hazatalált, hiszen az ott egyre népszerűbbé váló humanisztikus és egzisztenciális pszichológia a sajátjához nagyon hasonló emberképet hirdetett. Perls ebben a közegben – jóllehet pszichoanalitikus alapokon, de erőteljes Gestaltés humanisztikus pszichológiai hatásra – formálta egyre pontosabbá terápiás elméletét és 2 terápiás technikáját. Szakmai bázishelyéül a humanisztikusok fellegvárát, a kaliforniai Esalen Intézetet választotta, ahol egyéni és csoport-terápiát folytatott, és Gestalt-terapeutákat képzett. Ebből a műhelyből kerültek ki azok a tanítványai, akik napjainkra világszerte – így hazánkban is – ismertté tették, és a gyakorlatban is meghonosították a Gestalt terápiát.

Magyarországon a Gestalt Egyesület keretei között dolgoznak a Perls-féle módszerben kiképzett szakemberek.

A Gestalt-terápia kulcsfogalma az „egészlegesség”.

Ennek a fogalomnak a jelentősége bárki előtt világossá válik, ha belegondol, vajon nála mennyire vannak harmóniában a testi, érzelmi, fogalmi és viselkedéses folyamatai. Gondoljunk csak néhány jól ismert magyar szólásra: „Bort iszik és vizet prédikál”, „Néz, de nem lát”, vagy hogy pozitív jelentésű példánk is legyen: „Ami a szívén, az a száján”. Hiteles, egészséges személyiségnek egyértelműen csak azt az embert tarthatjuk, aki képes az utolsó példa szerint élni. És ami ehhez még ugyancsak hozzá tartozik: egy közösség is csak akkor tartható egészségesnek, ahol a közösség tagjai őszinték lehetnek. Ahol az embereknek sem önmagukat, sem másokat nem kell becsapniuk ahhoz, hogy érvényesüljenek.

Perls számos kiváló technikát dolgozott ki, amelyek segítségével felismerhetjük, hol és hogyan bomlik fel a folyamataink egysége – pl. hogyan és mikor üzen mást a testünk, mint a szavaink, anélkül, hogy ezt mi magunk észrevennénk –, és hogyan lehet ezeket összhangba hozni.

A Gestalt terápia – még, ha csoporttal dolgozik is – mindenek előtt az egyének belső folyamatait segít rendezni. A fókuszban tehát az egyének belső folyamatai állnak. A különös és izgalmas azonban éppen az, hogy amikor az egyén harmonizálódik, akkor a kapcsolatok, a más emberekhez való viszonyok is rendeződnek.

Perls, más humanisztikus pszichológusokhoz hasonlóan azt hirdette, hogy akkor működik egészségesen egy közösség (egy társadalom), ha az egyén a maga egyediségének teljességében illeszkedhet be a többiek színes, sokarcú világába. A Gestalt terápia ehhez próbál segítséget adni.

Írta:

V. Komlósi Annamária PhD
egyetemi docens
ELTE PPK
Személyiség- és Egészségpszichológiai Tanszék

Kelemen Béla: A Gestalt-ciklus megjelenése coaching közben (2009.11.06)

A Gestalt típusú coachingnak, azon túl, hogy alapfelfogása rendszer szemléletű, van néhány sarkallatos alapelve. Közülük részletesebben a Gestalt ciklus coaching közbeni megjelenését szeretném kifejteni, egyúttal utalni az egyes fázisok során fellépő elakadásokra.

A Gestalt pszichológia és a coaching

A Gestalt pszichológia, mint alaklélektan alapjait még a múlt század elején Max WERTHEIMER (1880-1943) a mozgásészlelés tanulmányozásával alapozta meg. Egyértelműen bebizonyította, hogy már a megismerés kezdetén is az összbenyomás áll észlelésünk középpontjában, nem pedig egyedi érzeteink adódnak össze teljes képpé. A pszichológiai irányzat lényegi eleme, hogy a megismerés során az elemi részek kusza halmazát úgy szervezzük és kapcsoljuk össze, hogy egy „értelmes egész” egy „teljes kép” egy „értelmezhető alak” jöjjön létre. Ennek a megközelítésnek nagyon fontos következménye, hogy mind a pszichológia irányzat, mind az ilyen alapon működő coaching vagy tanácsadás alapvetően rendszer szemléletű. Minden egyént, csoportot, szervezetet rendszerként kezel, s annak a környezetével való kölcsönhatását, kapcsolatát vizsgálja.Hogyan is működik a Gestalt típusú megközelítés coaching közben?

Alapvetően a Gestalt típusú coachingnak, azon túl, hogy alapfelfogása rendszer szemléletű van néhány sarkallatos alapelve, amelyek közül néhányat kiemelnék a teljesség igénye nélkül:

  • a rendszer és környezete közötti kapcsolat hatékonyságának javítására törekszik,
  • itt és most történik, azaz jelenközpontú,
  • a Gestalt tapasztalati vagy élmény modellt (cycle of experience) , azaz a Gestalt ciklust, mint egészséges folyamat modellt követi,
  • a változás paradoxona jellemzi (a változás akkor következik be, amikor valaki azzá válik ami, és nem, amikor az próbál lenni, ami nem” Arnold Beisser),
  • szelíden konfrontatív,
  • az ellenállást támogatja .

A fentiek közül részletesebben a Gestalt ciklus coaching közbeni megjelenését szeretném kifejteni, egyúttal utalni az egyes fázisok során fellépő elakadásokra.

A Gestalt ciklus (cycle of experience)

A Gestalt tapasztalati modellt, amely egy nagyon egyszerű átlátható folyamatot tükröz, s minden típusú rendszerre (egyén, csoport, szervezet stb) jól alkalmazható, a clevelandi Gestalt intézet dolgozta ki. (1. ábra)A tapasztalati modell, illetve az egész folyamat ű fő elemre osztható és az egyes részek különböző energia állapotokkal jellemezhetőek. Gyakorlatilag az energiaszint emelkedése majd visszaesése az eredeti szintre, adja, adhatja a folyamat ciklikus jellegét. Ha az energia oldaláról közelítjük meg a folyamatot, akkor egy alacsony energiaszinten az érzékeléssel kezdődik minden. Az érzékszerveink segítségével befogadjuk az információt, amik ebben a fázisban még csak adatok. Amikor ezeknek az adatoknak jelentést adunk, értelmezzük őket, akkor megtörténik a tudatosítás. Ahhoz, hogy ennek hatására bármiféle akciót kezdeményezzünk először energiát /energiánkat kell mobilizálni, majd ezt követően jöhet az akció. A sikeres akció eredménye a kontaktust, ami ha valódi kontaktus, akkor tanulást, változást von maga után. A ciklus során egyértelműen az akció és kontaktus fázisokban a legmagasabb az energiaszint. Ha a kontaktus során, után sikerül is értelmezni/tudatosítani a történéseket (gestalti értelemben látjuk az alakot), akkor eljutunk a lezáráshoz, ami elengedhetetlenül szükséges, hogy elérjük az elégedettség érzését. Ekkor tud igazán elkezdeni csökkenni az energiaszint. A lezárás teszi lehetővé az „unfinished business” elkerülését és megszabadít attól, hogy hiányérzetünk maradjon. Az egyre csökkenő energiaszint innét már viszonylag egyszerűen vezet a visszavonuláshoz és a teljes ciklus befejezéséhez.

Természetesen ezt a ciklust álatlánosságban megtaláljuk, alkalmazzuk különböző rendszerekben, nemcsak a coaching során érhető tetten, hanem egyének, csoportok, szervezetek működésében is.

A Gestalt ciklus coaching közben

Tekintsünk egy klasszikus coaching ülést, és próbáljuk az egyes történéseket a tapasztalati modell alapján beazonosítani. Önmagában az, hogy az ügyfél és a coach találkoznak, már ez komplex rendszert eredményez, hiszen vehetjük az ügyfelet egy rendszernek, de ugyanúgy a coach önmagában is rendszer. Természetesen a találkozásból fakad, hogy ketten együtt is alkotnak egy rendszert. A továbbiakban az ügyfél-coach rendszert tekintsük a rendszernek, az ügyfelet magát, illetve a coachot magát, pedig egy-egy alrendszernek.

Melyik rendszerben is zajlik a fenti Gestalt ciklus? Tulajdonképpen mindegyikben. Hacsak a legérdekesebb és legkritikusabb részt tekintjük, a kontaktust, akkor kivel is kell, hogy az ügyfél kontaktusba kerüljön? Kézenfekvőnek tűnik a válasz, hogy elsősorban a coach-csal, hiszen azért is választott coachot, hogy ő segítsen neki bizonyos változások elérésében, felmerülő problémák leküzdésében. Ha jobban belegondolunk és elfogadjuk, hogy az ügyfél önmaga is egy alrendszer, akkor már nem is olyan furcsa, hogy az ügyfélnek saját magával is kontaktusba kell kerülnie. (Eddigi tapasztalataim alapján, amit coachként szereztem, azt gondolom, ez legalább olyan nehéz, mint a kontaktus megteremtése a coach-csal. Ugyanakkor, ha az ügyfél nem tud kontaktusba kerülni saját magával, akkor nagy valószínűséggel a coach-csal való kontaktus is elmarad.) Ez teszik ! És én annyit még hozzátennék, hogy a tapasztalataim alapján a coach-al való kontaktus eredménye lehet az, hogy az ügyfél magával is kontaktusba kerül. Igaz nem feltétlenül az ülésen…én úgy hiszem a változáshoz muszáj, hogy magunkkal kontaktusba kerüljünk. Természetesen a coach kontaktusa saját magával is nagyon lényeges, hisz ennek hiányában kevéssé lesz tisztában saját érzéseivel, észleléseivel és nehezen elképzelhető ilyen helyzetben az erős kapcsolat létrejötte a rendszer többi tagjával, a többi alrendszerrel. Már pedig ez lenne a coaching ülés egyik legfontosabb célja. Egy biztos, hogy a Gestalt modell alapján, a kontaktus esetén van a rendszernek energia maximuma. Ez természetesen előfordulhat akkor is, ha egyes alrendszerek esetleg alacsonyabb energiaszinten állnak, de nem ez a jellemző. Az igazán sikeres kontaktus akkor történik, ha a coach és ügyfél között megvan a kontaktus, és ezt megelőzően, vagy ezzel közel egyidőben az ügyfél is kontaktusba kerül önmagával. Ezeket a momentumokat a coach ülés során legtöbbször csend (hosszabb-rövidebb) övezi, vagy lassuló, halkuló beszéd jellemzi. Itt látszik igazán, hogy a találkozás a lényeges és nem a kommunikáció, az érzelmek találkozása válik elsődlegessé és nem az értelmek összekapcsolódása.

Érzékelés

De térjünk vissza a ciklus szisztematikus elemzéséhez. A coach elsődleges feladata nem a „mit mond az ügyfél” megértése, hanem a „hogyan mondja” és „miről beszél” detektálása. Az egész folyamat az érzékeléssel kezdődik. Nagyon fontos, hogy belépjünk a rendszerbe, és az érzékszervi úton észlelt adatokat tudjuk megosztani az ügyféllel. Különösen nehéz úgy visszajelezni, hogy ne adjunk értelmezést, s főleg ne mondjunk ítéletet. Ugyanakkor nagyon fontos, hogy a pillanatnyi érzéseinket meg tudjuk osztani. (A legtöbb esetben ez egy olyan visszajelzés, amit az ügyfél a mindennapok során nem kap meg, esetleg most szembesül ezekkel először szemtől szembe, illetve most van az a helyzet, amikor „nem tud elugrani” ezek elől.) Természetesen a szelektivitásnak nagy jelentősége van ebben a fázisban, hiszen nem tudunk és nem is akarhatunk mindent egyenlő mértékben az ügyféllel megosztani. Nem is lenne szerencsés, mert a jó szelektálás segíti egyértelműen a folyamat során a megfelelő Gestaltok meglátását. Ugyanakkor már ebben a fázisban is a ciklust akadályozó „elakadások” keletkezhetnek, ami itt elsősorban érzéketlenségben, bizonyos érzelmek, megnyilvánulások figyelmen kívül hagyásában nyilvánul meg.

Tudatosítás

Az érzékelések természetes velejárója, hogy értelmezést akarunk ezeknek adni. Nemcsak a coach, de sok esetben az ügyfél is. Ebben a fázisban minél több érzékelésnek tudunk értelmezést adni, annál jobb, annál könnyebb helyzetbe kerül a coach. A jó értelmezések elősegítik az ügyfél energiájának mobilizálását, s innét kezdve az ügyfél szinte maga elvégzi a „dolgát”.(Ahogy már említettem a Gestalt ciklus tovább vitelét minden a fázisában számos tényező akadályozhatja, ezért aztán szükséges a coach további ténykedése is, ezért sem állhat fel egy jól sikerült tudatosítási fázis után.)

Tipikus elakadás lehet ebben a szakaszban a kitérés, amely többféleképpen megnyilvánulhat. A konfliktus elől való kitérés, mint a békés megoldás és kompromisszum keresés záloga, egyéb szakmai kérdésekben lehet jó megoldás, de a coaching helyzetben ez egyértelműen elakadás. A kitérés (deflection) egyébként egy általános védőeszköz mindennemű változás ellen. Ez garantál(hat)ja értékeink védelmét is, ugyanakkor egyértelműen akadályoz, amikor a rendszer és a változó környezet közötti kapcsolatot kellene hatékonyabbá tenni. Hasonló védelmi mechanizmus a benyelés. Saját kultúránkból természetszerűleg benyelünk dolgokat, ugyanakkor ezzel megakadályozzuk a többféle értelmezést, és gyengítjük a tudatosítás lépését.

Energia mobilizálás/Akció

A jó érzékelés és tudatosítás a legjobb előkészítése az energia mobilizálásának, hiszen ebből nyilvánvalóan adódnak az ügyfél kérdései:Mit akarok tenni? Mik az opcióim? Mik lesznek a következmények? S ha erőlködés nélküli a „flow”, ha nem nehézkes a kommunikáció, ha hagyjuk az ügyfelet dolgozni, akkor szinte észrevétlenül emelkedik az energia a rendszerben, az ügyfélben és könnyedén juhatunk el a kontaktusig. Ugyanakkor ebben a fázisban az izgatottságnak az elkerülése, illetve az ebbe az irányba tett erőfeszítések, vagy a szorongás még kitéríthetik. Itt fontos, hogy ne a saját ötleteinket próbáljuk az ügyfélre rákényszeríteni akció gyanánt. Ezek elől az ügyfél könnyedén ki fog térni.

Kontaktus

A valódi kontaktus ennek a modellnek a leglényegesebb pontja. Ez az a pont, ahonnét tanultan, újabb értelmezéssel, bizonyosfokú elégedettséggel jövünk ki, ekkor van a valódi történés. Az előzőekben már szó volt róla, hogy itt nemcsak az ügyfél-coach kontaktusra, hanem az ügyfél és a coach sajátmagával létrehozott kontaktusára is gondolni kell. Annak ellenére, hogy a folyamat talán leglényegesebb eleme, ennek sikeres realizálása nagy mértékben az előző lépések minőségétől függ. (érzékelés-tudatosítás-energia mobilizálás). Tapasztalataim szerint a görcsös és a minden áron való kontaktus keresés nem vezet jó eredményre. Sokszor eredményesebbek vagyunk, ha „észre sem vesszük direkt módon” a kontaktust, s csak az ügyfél visszajelzéséből tudunk ennek sikeres voltára következtetni. A kontaktus lényeges része a tanulás és a változás folyamatának, egyben saját magunkról és a világról alkotott képünk változását is jelenti. (Az adatok itt nyernek új értelmezést.) Ha eljutottunk a kontaktusig, természetesen még itt is lehetnek elakadások, elsősorban a visszafojtás, vagy a kitérés az elégedettség elől. A visszafojtás legjobban érzékelhető megnyilvánulása a zárt testhelyzet. És ne feledjük: „…az emberek semmire sem vágynak jobban, mint egy jelentésteli kontaktusra, és semmit sem akarnak jobban megakadályozni…”

Lezárás/visszavonulás

Ahhoz, hogy teljes legyen a ciklus még két nagyon fontos lépés hiányzik. Sajnos általános gyakorlat, hogy napi életünkben ez a két lépés, nevezetesen a lezárás és a visszavonulás nagyon gyakran elmarad. Az eredmények elismerése, az ünneplés, a dolgok lezárása, illetve a tanulságok levonása, egyszerűen visszavonulás a történésből a legtöbb esetben elmarad, vagy csak tessék-lássék módon zajlik. A befejezésnek a hiánya, legyen az üzlet, beruházás, szerelmi kapcsolat rengeteg fölösleges terhet hagy a vállunkon, amit nagyon sokáig cipelhetünk. Szóval a lezárás a coaching folymatban már egy alacsonyabb energiaszinten történik, ennek ellenére végérvényesen itt tudatosulnak, itt tisztulnak le a dolgok. Ha ebben a fázisban megvan az „AHA élmény”, akkor mondható leginkább sikeresnek a folyamat. Itt a legnagyobb veszély, ha nem sikerül az adatoknak más jelentést adni, az ügyfél nem tudja/akarja a más jelentést magában tudatosítani.A visszavonulás igazán a pihenés fázisa, a végső lelassulásé, itt érünk vissza az eredeti alacsony energiaszintünkre. A visszavonulás teszi lehetővé, hogy más téma, más terület felé forduljunk, illetve egy újabb ciklus elé nézzünk. A befejezés fázisában az egyik jellemző akadály lehet a sodródás.

Természetesen az elakadások, a blokkolások különböző fajtái, bármelyik fázisban előjöhetnek és eltéríthetik az egészséges folyamatot, de a coach egyik lényeges feladata, hogy ezeken segítse át az ügyfelét. A coach alapvetően nem a tartalomért, hanem a folyamatért, a tényleges fejlődési folyamatért kell, hogy felelős legyen. Azonban nem elég az egészséges folyamaton, a gestalt cikluson végig vinni, végig kísérni az ügyfelet, a lényeg az, hogy coaching ülés után az ügyfél mit visz magával. Nem az fontos mit mondtak neki, hanem igazán az, amit ő magával visz.

Irodalomjegyzék

  1. John Leary-Joyce, To be or not to be, A Getsalt Approach to Coaching Published in Coaching at Work, Volume 2 Issue 5, 200ű
  2. Dorothy E. Siminovitch, Ann M. Van Eron, The Pragmatics of Magic, The Work of Gestalt Coaching, OD Practioner Vol. 38. No 1. 2006.
  3. Erős Ilona, Bernd C. Leygraf, Racionalitás és varázslat a szervezetben, Néhány szó a Gestalt alapú tanácsadásról, Alkalmazott Pszichológia 2003
  4. Kieran Duignan, Coaching and Gestalt, The Enabling Coach

Goldschmidt Liza – Sáfrány Kinga: Pár gondolat a terápiás módszerek közötti különbségről (2010.03.25)

Milyen elméleti kereteket ad a pszichoanalízis, a tranzakció-analízis és a Gestalt?

A pszicoanalízis a pszichoterapeuta számára ad egy stabil struktúrát, ami a kliens számára nem feltétlen tudatosodik, mégis nagyon jó önismereti tudást ad a terápia során. Elsősorban a múlt eseményeire fókuszál, kora gyermekkori élményeket felhozva a kliensben élő anya- és apaképpel dolgozik. A terapeuta elsősorban jól átgondolt, rendszerszemléletű gondolatokat oszt meg kliensével.
A tranzakció- analízis is ugyanezt nyújtja, annyi különbséggel, hogy a pszichoterapeuta megtanítja az elméleti hátteret a kliensnek, ezzel is egyenragú kapcsolatot építve kliens és terapeuta viszonylatában. Ez az elméleti háttér biztonságot jelenthet a kereteket igénylők számára.
A Gestalt nem ad ilyen jellegű keretet. A keret a kliens és a terapeuta között kialakuló kapcsolat maga. Az egymásra utaltságuk és ahogyan hatnak egymásra. A gestalt terapeuta a jelenre – itt és mostra – reagál, és a beszélgetés során történő megfigyeléseivel, megérzéseivel dolgozik. Szelektíven saját testi-lelki élményeit is megosztva adhat visszajelzést a kliensnek, ha ez támogatja az ő folyamatát. Mindig az kerül a figyelem fókuszába, ami éppen történik: öröm, fájdalom, düh, elakadás, csend…stb. Majd ennek megnézik együtt a háttér okát – ha ez fontos akkor és ott. De nem ragad bele a múlt elemzésébe, analizálásába, hanem a kliensre teszi a felelősséget: mit kezd mindezzel a tudással az itt és most-ban? Továbbá jelentős figyelem kerül az energiára: segíti a klienst megfigyelni saját energia-változásait, s kísérletezésre bíztatja a jelenben, hogy nézze meg, mit tud tenni önmagáért, a mélypontokból való kimozdulásért. Használja a humort, támogatja a kliens ellenállását, s ha szükséges, gyengéd, ha kell, provokatív. Felmutatva ezzel is az élet alapdinamikáját, miszerint minden mindig változásban van.

 

Akkreditált Gestalt Terápia Képzés 2016. szeptemberétől

Akkreditált Gestalt Terápia Képzés <2016-2020>
A Magyar Gestalt Egyesület 2016 őszétől újra Gestalt Terápia Képzést indít. A képzést – a Magyar Gestalt Egyesület megbízásából – az NGI (Norsk Gestaltinstitutt AS) tartja, akkreditált programja szerint, norvég és magyar trénerek közreműködésével.  A képzés az EAGT (European Association for Gestalt Therapy) és az EAP (European Association for Psychotherapy) által akkreditált.

Read more

Gestalt könyvtár

Köszönet több felajánlásért a Gestalt International Study Center-nek és Bernd Leygraf-nak, nomeg minden tagunknak és az NGI-nak akiknek ajánlására bekerült egy-egy könyv a listába.

A Gestalt könyvtár használatára az alábbi lehetőségeid vannak.

ONLINE OLVASHATSZ  vagy letölthetsz részben vagy egészben (amennyiben online jogtisztán fellelhető) INGYEN amennyiben a könyv neve előtt egy 0-t találsz, klikkelj a könyvre.

VÁSÁROLHATSZ kedvezményesen és az egyesületet támogatva az angol nyelvű könyvekből a www.bookdepository.com-val kötött szerződéssel amennyiben a könyv neve előtt egy B-t találsz, klikkelj rá.

KÖLCSÖNÖZHETSZ amennyiben tag vagy, a Magyar Gestalt Egyesület székhelyén (Budapest, XIV. ker. Zichy Géza u. 5. (II. em., csengő 6.)) letéti díj fejében papír alapon kölcsönözhető könyvekből, folyóiratokból és filmekből

  • Könyvkölcsönzés  a könyvtárból csak tagok számára biztosított. A kölcsönzés ingyenes, azonban a könyveket 5000 Ft letéti díj/db mellett lehet elvinni, maximum 2 hétre.A kölcsönzési idő meghosszabítható további 2 hétre, ha azt még lejárat előtt jelzed emailen. Ilyen hosszabításra maximum 2-szer van lehetőség egy kölcsönzésen belül. Késedelmi díj 1000 Ft hetente, amit a letéti díjból automatikusan levonunk.
  • Mielőtt elindulsz, nézd meg a katalógusban a könyvek listáját és elérhetőségét, majd írj a konyvtar KUKAC gestalt PONT hu email címre.

A könyvtárból kölcsönözhető könyvek, folyóiratok, filmek frissített listája: Read more

A szakember választásról

Ha Önt lehetséges ügyfélként érdekli ez az oldal, az alábbi tájékoztatást érdemes átnézni: Attól függően, hogy a téma magánéleti vagy munkahelyi, egyéni vagy csoportos, különböző eljárások lehetnek jók, ezeket az alábbiakban jellemezzük röviden. A Gestalt irányzat érzékelhetően eredmény-, és nem okosodás-központú irányzat. Másként úgy fogalmazhatunk, hogy nem a világ megismerésére törekszik, hanem az eligazodásra benne. Kiindulópont a jelenben megélt élmény. Akár egyéni, akár szervezeti szinten fontos, hogy a saját szükségleteket felismerjük, ez tudja mozgósítani az energiákat a megfelelő cselekvéshez. Néha onnan tudjuk, hogy a dolgok a megfelelő módon zajlottak, hogy elégedettséget érzünk. Gestalt tanácsadóként, coachként, trénerként vagy facilitátorként arra törekszünk, hogy az ügyfél felismerje, és – ha már elfelejtette volna – tanulja meg használni a saját erőforrásait. Ezzel arra is törekszünk, hogy egy idő után fölöslegesek legyünk az ügyfél számára.
Az eljárások:

Terápiás ülés: a tanácsadó és az ügyfél rendszeres találkozója, az ügyfél valamely személyes témájának feltárására, megoldások megtalálására, lezáratlan ügyek lezárására jön létre. Az ülés általában 50 perces, a tanácsadó és az ügyfél közötti megállapodás szerinti időközönként.

Life coaching: a coach és az ügyfél rendszeres találkozója egy adott élethelyzet okozta bonyodalom megoldására. Ha ez megoldódik, a kapcsolat lezárul. Az ülés itt is többnyire 50 perces, szintén a coach és az ügyfél közötti megállapodás szerinti időközönként.

Vezetői coacholás: szokták executive coacholásnak is nevezni. Egy, másfél vagy kétórás megbeszélések sorozata. Általában előre meghatározott számú ülésről van szó, az elején eldöntött célok elérése érdekében. A megbeszélések túlnyomórészt az ügyfél szervezeti működésének témakörében maradnak. Az ügyfelek általában vezetők vagy azzá érlelődő ifjú tehetségek.

Tréning: meghatározott témákban, mint vezetésfejlesztés, tanácsadóképzés, együttműködés-fejlesztés, kommunikációfejlesztés, stb. csoportban történő egyéni készségfejlesztés. A cél az, hogy a résztvevők tudatosabbak legyenek abban a tekintetben, hogy milyen készségeik vannak, melyeket kívánják erősíteni, és el is kezdjék ezt még a csoport és a tréner segítségével.

Szervezetfejlesztő műhely: olyan összejövetel vagy elvonulás, amelyen a szervezet számára fontos célok és hozzájuk vezető utak meghatározása történik. Ezért azok az emberek vesznek részt rajta, akiknek jelentős hatásuk van a szervezet életére. A készségfejlesztés mellékhatás, nem ez van a fókuszban.

A fentiek csak nagyon átfogó tájékoztatásul szolgálnak, azt javasoljuk, hogy ha együtt kíván dolgozni terapeutával, coachcsal, trénerrel vagy szervezetfejlesztővel, kérdezzen rá, hogyan dolgozik, milyen feltételekkel, milyen keretek között, mi lesz az Ön haszna, milyen áron kapja a szolgáltatást, és ezek alapján (is) döntsön arról, hogy Ön kíván-e az adott személlyel együttdolgozni. Ha nem elégítik ki a válaszok, vagy nincs jó érzése vele kapcsolatban, ez elég ok arra, hogy mást keressen, minden további indoklás nélkül.

A Gestaltról

A Gestalt olyan fenomenológiai – az érzékszervek szintjén működő – rendszer, amely a kliens, legyen az szervezet vagy magánszemély és a Gestalt szemléletű szakember közötti kapcsolat során létrejövő kölcsönös megfigyeléseket használja arra, hogy a kliens saját magát jobban lássa. Tudatosítsa, milyen a kapcsolódásának folyamata adott helyzetben, például mi az, amit támogatásként és mi az, amit akadályként él meg, illetve, hogyan hat az saját életére.

A Gestalt szemlélettel dolgozó szakember nem diagnosztizál, nem elemez, nem ad tanácsot, hanem egészséges felnőttekkel dolgozik együtt, hogy azok nagyobb szabadságot élhessenek meg életükben, kapcsolataikban vagy munkájukban. Elmondja itélkezés nélkül mi az, amit tapasztal. Igénybe vesz rendszeresen szupervíziós alkalmakat, és az EAGT (European Association of Gestalt Therapy)  által meghatározott továbbképzési lehetőségeket.

A nemzetközi és a magyar használatban a német helyesírás szerinti nagybetűs írás terjedt el, és nem szokták lefordítani a szót más nyelvre, hanem eredeti formában használják.

Alapszabály

Egyesületi alapszabály

Módosított Alapszabály 2013. jún. 28: pdf
(Eredeti alapszabályunkat is letöltheted .pdf formában itt.)

ALAPSZABÁLY

1. Az egyesület neve és székhelye

(1)   Az egyesület neve: Magyar Gestalt Egyesület

(2)   Az egyesület betűszó rövidítése: MaG

(3)   Az egyesület angol neve: Hungarian Gestalt Association (HuG)

(4)   Székhelye: 1146 Budapest, Zichy Géza u. 5. II. em.)

2. Általános meghatározások

(1)   Az egyesület céljai

a)      Az alaklélektani (Gestalt) irányzatról szóló ismeretek, valamint szemlélet megismertetése szakmai közösségekben és szélesebb társadalmi csoportokban.

b)      A Gestalt orientációjú tanácsadók, szervezetfejlesztők, trénerek, coachok és terapeuták általános társadalmi képviselete, továbbá a tanácsadói, szervezetfejlesztői és terápiai munkájukkal kapcsolatos érdekeinek érvényre juttatása, szervezeti, szakmai és tudományos együttműködésének az előmozdítása,

c)      A Gestalt orientációjú tanácsadók, szervezetfejlesztők, trénerek, coachok és terapeuták, valamint a Gestalt iránt érdeklődök tudás- és készségfejlesztése, tájékoztatása, szakmai információáramlás előmozdítása.

d)     A Gestalt orientációjú tanácsadók, szervezetfejlesztők, trénerek, coachok és terapeuták hazai és nemzetközi szakmai és együttműködési kapcsolatainak elősegítése

e)      Az európai integráció elősegítése a hasonló szakmai közösségekkel történő kapcsolatteremtés, és együttműködés révén.

f)       Gestalt alapkészségek fejlesztése és oktatása, Gestalt alapú terápiás képzési modellek kialakítása

g)      A Gestalt módszer alkalmazásának fejlesztése a határterületeken (tréning, coaching, szupervízió, mentálhigiéné)

 

(2)   Az egyesület jogi személy, a Gestalt orientációjú tanácsadók, szervezetfejlesztők, terapeuták és szervezeteik által önkéntesen létrehozott, önkormányzattal rendelkező, társadalmi szervezet. A szervezet az alapszabályban meghatározott célra alakul, nyilvántartott tagsággal rendelkezik, és céljainak elérésére szervezi tevékenységét.

(3)   Az egyesület működésében biztosítja azokat a demokratikus formákat (demokratikus választási elv, alulról felfelé történő építkezés általános elve, általában az egyenjogúság elve), amelyek érvényre juttatják a tagság érdekképviseletét, és biztosítják az egyesületen belül a demokratikus eljárásokat.

(4)   Az egyesület tevékenységét a mindenkor érvényben lévő magyar jogszabályok, az Emberi Jogok Egyetemes Nyilatkozatában foglalt jogok és jelen alapszabály értelmében fejti ki. Tevékenysége a széleskörű nyilvánosságra épül, melynek során a többségi vélemény érvényesítése mellett a kisebbségi vélemény kifejezését és a képviselet lehetőségét is biztosítja.

(5)   Az egyesület működésében, tevékenységében egyaránt nyitott bármely hazai és külföldi társadalmi és gazdasági szervezet irányában, amelyekkel a tagság érdekének képviselete és érdekvédelme érdekében kész a kölcsönösség, a szuverenitás és a szolidaritás elve alapján együttműködni. Az egyesület mind működésében, mind tevékenysége során

a)      a politikai pártoktól és a szakszervezetektől független szervezet, és azoknak sem anyagi, sem személyi támogatást nem nyújt,

b)      közvetlen és közvetett politikai tevékenységet nem folytat,

c)      a létesítő okirata szerinti tevékenységének és gazdálkodásának legfontosabb adatait az egyesület Hírlevelében és Internet honlapján is nyilvánosságra hozza,

d)     gazdasági-vállalkozási tevékenységet csak másodlagosan végez,

e)      gazdálkodása során elért eredményét nem osztja fel, azt a létesítő okiratában meghatározott tevékenységére fordítja,

3. Az egyesület céljának megvalósítását szolgáló tevékenységek és eszközök

(1)   Az egyesület céljait a következő tevékenységei végzésével valósítja meg:

a)      a Gestalt orientációjú tanácsadók, szervezetfejlesztők, trénerek, coachok és terapeuták, valamint a Gestalt iránt érdeklődők részére tájékoztatás, oktatás, készségfejlesztés, szervezeti és szakmai ismeretterjesztés

b)      konferenciák, tréningek, műhelyek, előadások szervezése és tartása szakmai közösségek és szélesebb társadalmi csoportok számára

c)      nemzetközi kapcsolatok szervezése, külföldi tanácsadók, coachok és trénerek meghívása műhelyek tartására és szakmai együttműködésre

d)     magyar Gestalt orientációjú tanácsadók, trénerek, coachok és terapeuták külföldi szakmai útjának szervezése, támogatása

e)      szakmai érdekképviseletként jogszabályok előkészítése és véleményezése,

f)       más országok Gestalt irányultságú szervezeteivel kapcsolattartás.

(2)   Az egyesület tevékenységeit megvalósító eszközök:

a)      tanácsadó szolgálat működtetése,

b)      országos konferenciák és ankétok, egyetemeken és főiskolákon nyitott napok keretében előadások, folyamatos szakmai oktatások és vitaülések rendezése,

c)      hírlevél és egyéb szakmai anyagok kiadása

d)     pályázatok meghirdetése, melynek feltételeiről és közzétételéről az Elnökség dönt

e)      tudományos és nemzetközi kapcsolatok kiépítése és fenntartása, és együttműködés hazai és nemzetközi szakmai szervezetekkel.

4. Az egyesület gazdálkodása

(1)Az egyesület éves költségvetési terv alapján gazdálkodik.

(2) Az Egyesület bevételei:

a)      tagdíj;

b)      az állami költségvetésből, az államháztartás alrendszereitől vagy más adományozótól céljára vagy működési költségei fedezésére kapott támogatás, illetve adomány;

c)      a tevékenység folytatásából származó, ahhoz közvetlenül kapcsolódó bevétel;

d)     az egyéb cél szerinti tevékenység folytatásából származó, ahhoz közvetlenül kapcsolódó bevétel;

e)      egyéb, más jogszabályokban meghatározott bevétel;

f)       vállalkozási tevékenységből származó bevétel.

(3) Az Egyesület kiadásai:

a)      a tevékenység érdekében felmerült közvetlen költségek;

b)      az egyéb cél szerinti tevékenység érdekében felmerült közvetlen költségek;

c)      a vállalkozási tevékenység érdekében felmerült közvetlen költségek;

d)      egyéb vállalkozási tevékenység érdekében felmerült közvetett költségek, amelyeket bevételarányosan kell megosztani.

(4) Az Egyesület a gazdálkodása során elért eredményét nem osztja fel, azt alapszabályában meghatározott tevékenységei végzésére fordítja.

(5) Az Egyesület az igénybe vehető támogatási lehetőségeket, azok mértékét és feltételeit nyilvánosságra hozza. Az Egyesület által nyújtott cél szerinti juttatásokat bárki megismerheti.

(6) Az Egyesület éves jelentésébe bárki betekinthet, illetőleg saját költségére másolatot készíthet.

5. Az egyesület tagjai

(1) Az egyesület tagsága rendes tagokból, European Association for Gestalt Therapy

(továbbiakban EAGT) szintű terapeuta tagokból, tiszteletbeli tagokból és pártoló tagokból áll

(2) Rendes tagok azok a természetes személyek, akiket a Magyar Gestalt Egyesületbe tagként történő bejelentkezésük alapján az egyesület nyilvántartásba vesz. Rendes tagok nem lehetnek szervezetek és jogi személyek.

(3) EAGT szintű terapeuta tagok azok a természetes személyek, akik az EAGT által akkreditált terapeuták, vagy akik nem akkreditáltak, de az EAGT által meghatározott egyéni terapeuta akkreditációhoz szükséges feltételeket teljesítik. A részletes feltételek az EAGT honlapján találhatóak.

(4) Tiszteletbeli tagok azok a természetes személyek, akiknek az egyesület elnöksége (továbbiakban: elnökség) ezt a címet adományozza.

(5) Pártoló tagok azok a természetes személyek, valamint szervezetek, akik (amelyek) az egyesület céljait, tevékenységeit támogatják, és tagként történő bejelentkezésük alapján az egyesület nyilvántartása vesz.

6. A rendes tagok , az EAGT szintű terapeuta tagok és a pártoló tagok felvétele

(1) A rendes tagok, az EAGT szintű terapeuta tagok, illetőleg pártoló tagok írásbeli belépési nyilatkozatuk alapján válnak az egyesület tagjává. A belépési nyilatkozat valóság tartalmának, illetve EAGT szintű terapeuták esetében az EAGT akkreditációhoz szükséges feltételek teljesítésének ellenőrzése után, amely az elnök feladata, az elnökhelyettes gondoskodik az új tag nyilvántartásba vételéről. Ha az írásbeli belépési nyilatkozatra az egyesület 15 napon belül írásban nem válaszol, akkor a belépési nyilatkozatnak az Egyesülethez történő beérkezése napjával az új tag felvételét megtörténtnek kell tekinteni.

(2) Az EAGT szintű terapeuta tagi kategóriában történő belépési nyilatkozathoz a tagfelvételt kérelmezőnek csatolnia kell a hiteles bizonyítékokat, amelyek alapján megállapítható, hogy az EAGT szintű terapeuta akkreditációhoz szükséges feltétekkel a tagjelölt rendelkezik.

(3) Az elnök új tagfelvételt megtagadó írásbeli határozata ellen a kérelmező a határozat kézhezvételét követő 30 napon belül írásban az elnökséghez fordulhat.

7. A tiszteletbeli tagok felvétele

A tiszteletbeli tagságot az elnökség olyan belföldi vagy külföldi természetes személyeknek adományozhatja, akik a Gestalt orientációjú terápia, valamint szervezet- és rendszerfejlesztés gyakorlatában, és/vagy tudományos kutatásban, és/vagy a szakmai és tudományos kapcsolatok fejlesztésében kiváló érdemeket szereztek.
8. A tagok jogai és kötelezettségei

(1) A rendes, az EAGT szintű terapeuta és a tiszteletbeli tag jogai:

a)      szavazati joggal részt vehet az egyesület Közgyűlésén,

b)      az egyesület bármely tisztségére megválasztható, ha személyében nem áll fent az egyesülési jogról és/vagy a társadalmi szervezetekről szóló törvényben meghatározott kizáró ok,

c)      javaslatokat és indítványokat tehet, továbbá panasszal, felszólalással élhet az egyesület illetékes szervéhez,

d)     részt vehet az egyesület rendezvényein, tanfolyamain, pályázatain,

e)      részt vehet a bizottságok tevékenységében,

f)       igénybe veheti az egyesület által nyújtott juttatásokat.

 

(2) A rendes tagok és az EAGT szintű terapeuta tagok kötelezettségei, hogy megtartsák az alapszabály rendelkezéseit és a tagdíjat minden év március 31-ig, vagy ha a belépés később történt a belépést követő 30 (harminc) napon belül megfizessék.

(3) A tiszteletbeli tagok kötelezettségei, hogy megtartsák az alapszabály rendelkezéseit.

(4) A pártoló tag jogai:

a)      tanácskozási joggal részt vehet az egyesület közgyűlésén,

b)      javaslatokat és indítványokat tehet, továbbá panasszal, felszólalással élhet az egyesület illetékes szervéhez,

c)      részt vehet az egyesület rendezvényein, tanfolyamain, pályázatain,

d)     részt vehet a bizottságok tevékenységében,

(5) A pártoló tagok kötelezettségei, hogy megtartsák az alapszabály rendelkezéseit és társadalmi munkával, erkölcsileg és/vagy anyagilag támogassák az egyesület munkáját.

 

9. A tagság megszűnése

(1) A tagság megszűnik:

a)      kilépéssel,

b)      törléssel,

c)      jogi személy szervezet esetén a szervezet megszűnésével,

d)     elhalálozással,

e)      tiszteletbeli tag esetén a cím visszavonásával,

f)       kizárással.

(2) Az EAGT szintű terapeuta tagság megszűnik:

g)      a 9. (1) bek. a) b) d) f) pontok esetében,

h)      az alapszabály 5. (3) bekezdésben foglalt feltételek teljesülésének megszűnésével,

i)        amennyiben a h) pont esetében, ha a tag kérelmezi, hogy tagsága a rendes tagi kategóriában fennmaradjon, akkor a tagsága nem szűnik meg, hanem rendes taggá minősül át

(3) A tag az egyesületből az Elnökséghez tett írásbeli bejelentéssel bármikor kiléphet.

(4) Azt a rendes vagy EAGT szintű terapeuta tagot, aki az előírt tagsági díjjal a fizetési határidő elteltét követően hátralékban van, és a tagdíjat a jogkövetkezményekre való írásbeli felszólításra sem egyenlíti ki, az egyesület elnöke a tagok sorából törölheti, és erről az érdekeltet írásbeli határozatban értesíti. A jogkövetkezményekre való felszólításnak tartalmaznia kell azt, hogy amennyiben a tag tagdíjhátralékát a felszólítás kézhezvételétől számított 15 napon belül nem rendezi, az elnök törölheti a tagok sorából. A pártoló tag ugyanezzel az eljárással törölhető a tagok sorából, ha egy év alatt semmilyen módon nem támogatta az egyesületet. A törlést közlő határozat ellen, annak kézhezvételétől számított 15 napon belül halasztó hatályú felszólalásnak van helye az elnökséghez.

(5) Az Elnökség határozattal kizárhatja a tagok sorából azt a tagot, aki az Egyesület céljainak, feladatainak megvalósítását súlyosan sérti vagy veszélyezteti, vagy az alapszabállyal ellentétes magatartást, tevékenységet tanúsít, továbbá azt a pártoló tagot, aki írásbeli felhívás ellenére sem teljesítette vállalt kötelezettségét. A kizárást tárgyaló elnökségi ülésre a kizárni kívánt tagot (pártoló tagot) írásban meg kell idézni, ahol előadhatja védekezését. A kizárást kimondó határozat ellen annak kézbesítésétől számított 15 napon belül a Közgyűléshez halasztó hatályú fellebbezéssel lehet élni.

(6) A tiszteletbeli tagságot az elnökség írásbeli határozattal visszavonhatja, ha a tiszteletbeli tag erre méltatlanná vált, mely határozat az érintett részére kikézbesítendő, aki a határozat ellen a kézbesítést követő 15 napon belül a Közgyűléshez nem halasztó hatályú kifogást nyújthat be.

10. Közgyűlés

(1) A Közgyűlés az egyesület legfőbb testületi szerve, a tagok összességének képviselete.

(2) A Közgyűlésen minden rendes és tiszteletbeli tagnak egy szavazata van. A rendes tagok, illetve a tiszteletbeli tagok csak személyesen gyakorolhatják közgyűlési jogaikat.

(3) Az egyesület évente legalább egyszer rendes Közgyűlést tart. Összehívásáról az elnökség megbízásából az egyesület elnöke gondoskodik. A közgyűlésre minden tagot a napirend közlésével kell meghívni. Az elnökség és az elnök rendkívüli Közgyűlést bármikor összehívhat. Az elnöknek a rendkívüli Közgyűlést akkor is össze kell hívnia 30 napon belül, ha a tagság egytizede – az ok és a cél megjelölésével – írásban azt kéri. Az elnököt ezen feladatok ellátása során akadályoztatása esetén az elnökség által megválasztott valamely elnökségi tag helyettesíti.

(4) Ha az elnökség, illetve az elnök a (3) bekezdésbeli kötelezettségének határidőre nem tesz eleget, akkor a rendkívüli Közgyűlést az egyesület költségei terhére az összehívás kezdeményezésére jogosultak hívják össze.

(5) A Közgyűlés kizárólagos hatáskörrel:

a)      megállapítja és módosítja az alapszabályt,

b)      értékeli az egyesület éves tevékenységét, meghatározza a következő év legfontosabb feladatait,

c)      meghatározza az egyesület éves költségvetését,

d)     értékeli az egyesület gazdálkodását, jóváhagyja az egyesület éves beszámolóját és jelentését,

e)      dönt más társadalmi szervezettel való egyesülés, szétválás, átalakulás, illetve a feloszlás kimondásáról,

f)       megválasztja három éves időtartamra az egyesület elnökét és elnökségi tagjait,

g)      dönt a tagdíj mértékéről.

 

(6) A Közgyűlés dönthet az egyesület működését érintő bármely kérdésben, amelyet az elnökség, az elnök, és/vagy a tagság egytizede – az ok és a cél megjelölésével – a Közgyűlés napirendi pontjaként írásban javasol.

(7) A Közgyűlésre a napirendi pontokat is tartalmazó írásbeli meghívót az ülés helyének és időpontjának megjelölésével a tagok részére a Közgyűlés megtartása előtt legalább 15 nappal meg kell küldeni, s az egyesület Hírlevelében, és honlapján is közzé kell tenni. A Közgyűlések nyilvánosak. A halasztott Közgyűlésre vonatkozó szabályokat a 14.5. pont tartalmazza.

(8) A Közgyűlést az elnök, vagy az elnökségnek egy másik – az elnök által felkért – tagja, vagy a Közgyűlés által erre felkért személy vezeti le. A Közgyűlés a tisztségviselők megválasztásának ügyében titkos, egyéb ügyekben nyílt szavazással dönt.

(9) A Közgyűlés határozatait egyszerű szótöbbséggel hozza, amennyiben jogszabály vagy jelen alapszabály szigorúbb követelményt nem támaszt. Szavazategyenlőség esetén a levezető elnök szavazata dönt.

11. Az egyesület vezető tisztségviselői

Az egyesület vezető tisztségviselői az egyesület Elnöke, Elnökhelyettese és az egyesület elnökségének tagjai. Az egyesület vezető tisztségviselőinek mandátuma a megválasztásuktól számított 3 évre szól. Az egyesületnek nem lehet vezető tisztségviselője az egyesülettel munkaviszonyban álló személy. Vezető tisztségviselő csak az adott tisztségre választott egyesületi tag lehet.

12. Az egyesület Elnöke

(1) Az egyesület Elnöke vezeti a Közgyűlést, ellátja a Közgyűlés és az elnökség által rábízott feladatokat, Az Elnök:

a)      jogosult az egyesület önálló képviseletére,

b)      összehívja és vezeti az elnökség üléseit,

c)      a Közgyűlés és az elnökség határozatainak megfelelően folyamatosan intézi az egyesület szakmai ügyeit,

d)     beszámol a Közgyűlésnek és az elnökségnek az egyesület ügyeinek intézéséről,

e)      munkáltatói jogokat gyakorol az egyesület alkalmazottai és munkavégzésre irányuló egyéb jogviszonyban álló dolgozói felett,

f)       ellátja mindazon feladatokat, amelyeket az alapszabály, a Közgyűlés, illetve az elnökség a hatáskörébe utal,

g)      az Elnök a közgyűlés által meghatározott összeghatárig egyedül, afelett az Elnökséggel együtt jogosult pénzügyi döntéseket hozni..

13.Az egyesület Elnökhelyettese

(1) Az elnökség tagjai közül egyszerű szótöbbséggel Elnökhelyettest választhat. Az Elnökhelyettes az elnökség határozatainak megfelelően az elnökségi ülések közötti időben az egyesület működésével kapcsolatos operatív feladatokat látja el.

14. Az egyesület Elnöksége

 

(1) Az egyesület vezető és képviseleti szerve az 5 tagból álló elnökség.

(2) Az elnökség a Közgyűlés által megválasztott elnökből és további négy elnökségi tagból álló testület. Az elnökség tagjai elnökségi tagsági jogaikat csak személyesen gyakorolhatják.

(3) Az elnökség

a)      az elnök útján összehívja a Közgyűlést,

b)      gondoskodik a Közgyűlés határozatainak végrehajtásáról,

c)      a Közgyűlés határozatainak megfelelően folyamatosan intézi az egyesület szakmai ügyeit

d)     kidolgozza, és a Közgyűlés elé terjeszti az egyesület éves költségvetését, az egyesület éves beszámolóját,

e)      az elnök vagy az elnökség bármely tagjának előterjesztése alapján határoz tiszteletbeli tagság adományozásáról,

f)       dönt az egyesület működését érintő minden olyan kérdésben, amely nem tartozik a Közgyűlés, illetve egyes vezető-tisztségviselők kizárólagos hatáskörébe,

g)      szervezi az egyesület belföldi és külföldi kapcsolatait.

(4) Az elnökség üléseit szükség szerint, de legalább félévenként tartja. Az ülések összehívásáról és – a napirendi pontokra is kiterjedően – előkészítéséről az elnök gondoskodik, aki köteles a napirendi pontokat is tartalmazó írásbeli meghívót az ülés helyének és időpontjának megjelölésével a tagok részére az ülést megelőzően legalább 8 nappal írásban vagy e-mailen megküldeni. Az ülésen minden megjelent tagot egy szavazat illeti meg. A megjelentek minden kérdésben egyszerű szótöbbséggel határoznak. Az elnöknek az elnökséget akkor is össze kell hívnia 8 napon belül, ha legalább 2 elnökségi tag – az ok és a cél megjelölésével – írásban azt kéri. Az elnökség ülései nyilvánosak azzal, hogy az elnökség az ügyek bizonyos csoportjaira a nyilvánosságot korlátozhatja.

(5) Az elnökségi tagok: az elnökség testületi döntéseiben vesznek részt. A közgyűlés és az elnökség az elnökség tagjait önálló feladatokkal is megbízhatja.

(6) Az elnökség az ügyrendjét – az alapszabály rá vonatkozó rendelkezései betartásával – maga állapítja meg.

 

15. Az egyesület képviselete és jegyzése

(1) Az egyesületet az egyesület elnöke, akadályoztatása esetén az elnökség által kijelölt elnökségi tag önállóan, korlátozás-mentesen, önálló aláírási joggal képviseli, azzal hogy helyettesi jogkörében eljárva a megtett intézkedésről az elnököt haladéktalanul köteles tájékoztatni.

(2) A képviselet akként történik, hogy az egyesület előírt, előnyomott vagy nyomtatott neve alá az elnök, illetve helyettesi jogkörben az elnökség által kijelölt elnökségi tag nevét önállóan írja.

(3)   Az egyesület bankszámlája feletti rendelkezéshez az egyesület elnöke és egy elnökségi tag együttes aláírása szükséges.

16. A vezető szervek működésének általános szabályai

(1) Az egyesület vezető szervei: a Közgyűlés és az Elnökség.

(2) A Közgyűlés évente legalább egy alkalommal, az Elnökség évente legalább két alkalommal ülésezik.

(3) A vezető szervek ülései összehívásának a rendjét és a napirend közlésének módját az alapszabály szervenként tartalmazza.

(4) A vezető és képviseleti szervek ülései nyilvánosak.

(5) A Közgyűlés akkor határozatképes, ha azon a szavazati joggal rendelkező tagok többsége, de legalább 50%+1 fő megjelenik. A határozatképtelenség miatt megismételt Közgyűlés az eredeti meghívóban szereplő napirendi pontok tekintetében a megjelentek számára tekintet nélkül akkor határozatképes, ha a Közgyűlésre szóló eredeti meghívó tartalmazza, hogy a határozatképtelenség miatt megismételt Közgyűlés megtartására változatlan napirendi pontokkal az eredeti meghívóban megjelölt helyen és napon az elnapolást követő legalább fél óra múlva sor kerül. Az elnökség akkor határozatképes, ha azon legalább három elnökségi tag jelen van. Az elnökség határozatait egyszerű szótöbbséggel hozza. Szavazategyenlőség esetén az elnök szavazata dönt. Az elnökségi ülés határozatképtelensége esetén haladéktalanul új elnökségi ülést kell összehívni.

(6) A vezetőszerv határozatait, ide értve az éves beszámoló jóváhagyását, de kivéve a tisztségviselők megválasztását, nyílt szavazással, egyszerű szótöbbséggel hozza. Az ülést levezető elnök a jelenlévő tagok egyharmadának javaslatára azonban titkos szavazást köteles elrendelni.

(7) A Közgyűlés üléseiről jegyzőkönyvet kell készíteni, melyet a jegyzőkönyvvezető, az ülést levezető elnök és hitelesítésre felkért tag hitelesít.

(8) Az egyesület működése, szolgáltatásai igénybevételének módja, beszámolói nyilvánosak. Az egyesület működésével, szolgáltatásai igénybevételével kapcsolatosan keletkezett iratokba, ide értve az éves jelentést és más beszámolóit is, előre egyeztetett időpontban, az egyesület székhelyén, személyazonosságának igazolása után bárki betekinthet, kivéve az adatvédelmi, személyiségi jogi védelmi jogszabályok szerint védett adatokat tartalmazó iratokat, illetőleg az éves jelentésről saját költségére másolatot kérhet.

17. Etikai Bizottság

(1) Az egyesület etikai ügyekben a három főből álló Etikai Bizottsága útján jár el.

(2) Az Etikai Bizottságot a Közgyűlés választja meg egy, de legfeljebb három éves időtartamra. Az Etikai Bizottság elnökből és további két tagból álló testület. Az Etikai Bizottság tagjai tagsági jogaikat csak személyesen gyakorolhatják.

(3) Az Etikai Bizottság ügyrendjét az alapszabály ide vonatkozó rendelkezései mellett az egyesület Etikai Kódexe állapítja meg.
18. Panaszkezelési ad hoc Bizottság

(1) Az egyesület EAGT szintű terapeuta tagjainak esetében felmerülő etikai panasz esetén a három főből álló és esetenként megalakuló Panaszkezelési Bizottság útján jár el.

(2) A Panaszkezelési ad hoc Bizottság három főből álló testület. A Panaszkezelési Bizottság tagjai tagsági jogaikat csak személyesen gyakorolhatják.

(3) A Panaszkezelési Bizottság esetenkénti megalakulásának szabályait és működésének ügyrendjét az alapszabály ide vonatkozó rendelkezései mellett az egyesület Etikai Kódexe állapítja meg.

19. Fellebbezési Bizottság

(1) Az egyesület EAGT szintű terapeuta tagjainak esetében felmerülő etikai panaszos ügyekben történő fellebbezési eljárásban a három főből álló Fellebbezési Bizottság útján jár el.

(2) A Fellebbezési Bizottság a Közgyűlés által egy, de legfeljebb három éves időtartamra megválasztott elnökből és két tagból álló testület. Az Etikai Bizottság tagjai tagsági jogaikat csak személyesen gyakorolhatják.

(3) A Fellebbezési Bizottság ügyrendjét az alapszabály ide vonatkozó rendelkezései mellett az egyesület Etikai kódexe állapítja meg.

20. Záró rendelkezések

Az alapszabályban nem szabályozott kérdésekben a Ptk., a társadalmi szervezetek gazdálkodásáról szóló 114/1992. (VII. 23.) Korm. rendelet, az egyesületi jogról szóló 1989. évi II. törvényben foglaltak az irányadók.

Záradék:

 

A jelen alapszabályt 2013. június 28. napján a Közgyűlés elfogadta.

Schmideg Ádám

elnök