Coaching és terápia határán – beszámoló egy Cape Cod-i tréningről 2007 július

A program a coaching és a pszichoterápia határmezsgyéjével, a nehezen coacholható vezetői személyiségtípusokkal, azok jellegzetes személyiségjegyeivel és coachingjuk megközelítésével foglalkozott. A három típus, amire fókuszáltak, a nárcisztikus, a perfekcionista és a depresszív személyiségtípusok voltak, mivel az előadók tapasztalatai alapján ezek a komplex esetek közül a leggyakrabban előforduló alaptípusok.

Gyakoriság tekintetében az előadók meglátása szerint a nárcisztikus stílus a felsővezetők, elnökök, vezérigazgatók, értékesítési vezetők többségénél kisebb-nagyobb mértékben és mélységben jelen van. Karizmatikus vezetők esetében pedig szinte bizonyosan megjelenik ennek a karakternek valamilyen vonása, akkor is, ha teljesen és azonnal kooperatívak a coachcsal, ami rájuk ritkán jellemző. A perfekcionista vezetők a funkcionális területeken, pénzügyi, jogi és orvosi területen gyakoriak. A depresszív típus a managerek között pedig a túlterheltség és a karakteres tünetek erőteljes elrejtése miatt valószínűleg az amerikai országos 25-30 % átlagos elterjedtséget is meghaladja.

Itt most nem mennék bele az egyes típusok jellegzetességeinek összefoglalásába és a coaching gyakorlat specialitásaiba, mert az egy részletesebb ismertetést igényelne. A mindennapi gyakorlat szempontjából a leglényegesebb kérdésre, arra, hogy hol húzódik a coaching és a terápia közötti határ ilyen komplex eseteknél, azonban röviden kitérnék.

Az egyik erőteljes állítás a tréningen az volt, hogy jó esélyünk van arra, hogy a felsővezető coachee valamilyen formában, valamelyik kategóriának legalábbis határmezsgyéjébe beletartozik, tekintettel az igen erőteljes és hosszú időn át fennálló magas fokú elvárásokra. Erre azonban különböző típusok ismerete mellett a megfelelő megközelítés alkalmazásával fel lehet készülni.

A másik karakteres állítás az volt, hogy a coachoknak tudomásul kell venniük, hogy ők azok a szakemberek, akikkel ezek a felsővezetők hajlandók (először vagy egyáltalán) megosztani belső konfliktusaikat. Sok esetben, ha egy vezetőnek, akinek komolyabb lelki problémái vannak, azt javasolná a coach néhány ülés után, hogy forduljon pszichológushoz vagy pszichiáterhez, akkor azt a vezető meghallgatná, de jó esetben semmit nem tenne, elengedné a füle mellett, rossz esetben a coachot, az egyetlen, nagy nehezen elfogadott segítőjét is elküldené. Ez a vezető saját problémáinak a megoldását is valószínűleg hosszú időre elhalasztaná, másrészt a coach hírnevét biztosan nem öregbítené („Képzeld, idejött ez a coach és azt mondta, hogy forduljak pszichológushoz!”).

A helyzet feloldására azonban több megoldást is javasoltak, amelyek mindegyike azt célozta, hogy miképp lehet a coaching folyamatot fenntartani és mindkét fél részére ezt a bizalmi szempontból nagyon kényes szituációt mégiscsak professzionálisan megoldani.

Az egyik javaslat az volt, hogy a szupervíziót célszerű ilyenkor igénybe venni a folyamat egészen korai fázisában. (A szupervíziót nem csak Magyarországon, de az USA-ban is elég nehezen veszik igénybe a coachok.) Itt akár egyszerűen már egy tapasztaltabb coach is sokat segíthet, illetve szükség esetén kifejezetten pszichológusi támogatást is igénybe lehet venni.

A másik, hogy nem pszichológusi/pszichiáteri végzettségű coachok javasolhatják, ha már elég bensőségessé vált a kapcsolat, hogy fenntartva a vállalati coaching folyamatot, az ügyfél privát keretek között kérjen konzultációt megfelelő szakembertől. Ez lehetővé teszi azt, hogy a coaching folyamatot fenn lehessen tartani, a bizalmas témák nem kerülnek így az asztalra a cégen belül, és ezáltal a vezető szervezeti életét nem zavarja meg, de ugyanakkor elindíthat egy mélyebb változási folyamatot.

A harmadik megoldás, ami főleg belső coachok esetében alkalmazható, hogy az ügyfélnek azt javasoljuk, vegyen inkább igénybe egy külső coachot, mert a problémái komplexitása szerintünk azt igényelné. Ezen a módon viszont egy megfelelő képzettségű szakembert lehet bevonni a folyamatba, anélkül, hogy bizalmi problémák felmerülnének. Ez a coachnak rövid távon a folyamat megszakadását eredményezheti, de hosszú távon nagyon pozitív hatása lehet a szakmai hitelességre.

Számomra a kurzus legfontosabb eredménye az volt, hogy egy korábban nagyon bizonytalan és nagyon homályos területet tudott ez a pár nap egészen konkrét megközelítésekkel és megoldásokkal a menedzselhető problémák körévé alakítani. Ezen felül nagyon jó volt, hogy sok különböző hátterű coachcsal tudtam eszmét cserélni, és láttam azt, hogy az alap problémáik nagyon sok esetben hasonlóak függetlenül a kulturális háttér és az ügyfélkör jellegzetességeitől.

A tanfolyam hangulata és intenzitása, az, hogy coachingot tanulhatok más coachokkal együtt igen tapasztalt öreg rókáktól, és mindezt egy mélyen Gestaltos megközelítésben, mindez nagyon meghatározó élmény volt számomra. Mindenkinek csak azt tudom javasolni, hogy menjen, tanulja és csinálja, mert csak így lesz belőlünk is olyan szakember, aki ezt a szakmát ebben az országban el tudja fogadtatni a maga komolyságában és teljességében. Sok dolgunk van még ezen az úton.

2007. június

Közelgő programok

Mielőtt mennél...

Ha szeretnél időben értesülni Gestaltos hírekről, eseményekről, itt feliratkozhatsz: